А.Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева
Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса
Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Приложения

Приложение Б.

Опыт зарубежных стран при принятии управленческих решений

Компании США на различных этапах развития постоянно сталкивались с трудностями в управлении своими подразделениями, что вынуждало делегировать последним некоторые полномочия центрального управления. Так, еще в начале 1920-х годов, когда концерн «Дженерал Моторс» был разбит на отделения, его руководство, пытаясь развязать инициативу низовых звеньев, передало их управляющим достаточно широкие права (например, утверждать к производству модели автомобилей и устанавливать на них цены), оставив за собой определенные функции контроля. По такому же пути последовали многие другие компании, в частности крупнейший электротехнический концерн «Дженерал Электрик», осуществивший в начале 1950-х годов резкую децентрализацию управления многочисленными отделениями. Он провел реорганизацию своих подразделений, перестроив их в «стратегические деловые единицы», управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций.

В конце 1960-х – начале 1970-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне «Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн». Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название «центров прибыли» и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.

Такую самостоятельность получила также 1000 «центров прибыли», на которые были разделены четыре оперативные фирмы холдинговой компании «Эсмарк», занимавшиеся производством широкого ассортимента продукции. Оперативные компании пользовались большой свободой. Центральное управление занималось в основном вопросами финансового контроля и управления кадрами[143].

Подобный подход содействовал лучшему восприятию работниками компаний процессов диверсификации производства. С середины 70-х годов концерны начали создавать более крупные подразделения, во многом под влиянием широкого применения ЭВМ в управлении, способствовавшего усилению процесса его централизации.

Концерн «Вестингауз» перегруппировал 120 отделений в 37 основных единиц, что способствовало значительному сокращению отчетности.

Все вышеизложенное говорит о том, что руководство концернов ищет рациональные варианты сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями.

Как показывает опыт промышленных компаний, децентрализация управления нацелена на создание условий для независимости подразделений без потери преимуществ объединения, согласование руководителей низовых звеньев со стратегической политикой центрального управления компании, формирование лучших возможностей для подготовки и обучения молодых специалистов.

К преимуществам дивизионализации обычно относят повышение скорости принятия решений и улучшение их качества; освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключении его на стратегический уровень деятельности; возможность хорошей школы обучения для руководителей разного уровня и более обоснованной оценки их работы; лучшее использование при переходе к диверсификации людских ресурсов; более полная информированность высшего управления компании о прибыльности ее подразделений[144].

Вместе с тем, по мнению американских исследователей, дивизионализация привносит и ряд негативных моментов.

Наряду с «центрами прибыли» – независимыми подразделениями, на руководителей которых возлагалась ответственность за получаемую прибыль, в американских компаниях формировались и «центры капиталовложений», т. е. подразделения, несущие ответственность не только за прибыль, но и за требуемые для ее достижения инвестиции.

В компаниях США существуют также «центры ответственности» и «центры издержек», задачи которых определяются уже самими названиями[145].

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20 % фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может рассчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

Известный Альфред П. Слоун – младший (1876–1966) изобрел технологию и принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию.

Слоун дал классическое решение задачи планирования многих предприятий как единого целого, получившее с той поры широкое распространение во всем мире. Корпорация была разбита на оперативные отделения, которые получали от центра все, что необходимо для самостоятельной работы, – финансы, материальные ресурсы и т. д. Для контроля над распределением ресурсов центр вводил строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Отделения были построены на началах, которые много позже в СССР будут названы полным хозрасчетом. Главным критерием успеха их работы были рентабельность и получение прибыли. Отделения так и именовались «центрами прибыли». Но их финансирование, снабжение и многие другие параметры были централизованы. Считалось, что благодаря такой организации «Дженерал моторс» имел правильное сочетание центрального контроля и самостоятельности отделении. С одной стороны, был дан простор для инициативы подразделений, с другой – создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.

Стратегия Слоуна оправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло свои результаты.

Томас Уотсон-младший (1914–1993 гг.) возглавивший компанию «IBM»в 1956 г., смело ринулся в совершенно новую для себя сферу, пребывавшую в состоянии младенчества.

Фирма Уотсона сумела в короткое время (к началу 1970-х годов) превратиться в фактического монополиста по производству крупногабаритных, а с 1980-х годов и лидера в производстве персональных компьютеров. В дальнейшем положение «IBM» было поколеблено распространением мини-компьютеров (ноутбуков, т.е. «записных книжек»), но до сих пор «совместимость с IBM» считается нормой, стандартом подавляющего большинства компьютеров, выпускаемых в мире.

Уотсон увидел свой главный рынок сбыта в крупных компаниях, для которых компьютеры означали техническую революцию в отчетности, контроле над финансовыми потоками и производством. Среди ведущих покупателей были также банки, страховые компании и другие финансовые институты. Уотсон понимал, что с научных учреждений много прибыли не соберешь, и потому не старался лидировать в сфере сверхсложных и сверхскоростных компьютеров. Иначе говоря, он увидел в компьютере средство совершенствования простых операций, т.е. замену арифмометра, а позже печатной машинки. Именно в этой области мог возникнуть массовый спрос на компьютеры. Расчет оказался правильным[146].

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное внимание следует уделять моральным стимулам. В своей книге «IВМ. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны».

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа».

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование.

Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление, подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов на изобретательство.

Конкуренция – 23 %

Патентная система – 18 %

Интерес к исследовательской работе – 10 %.

Так, Билл Гейтс (родился в 1955 г.) не занимался производством компьютеров, он сделал бизнес на программировании. Практически Гейтс с партнерами создали не только новый продукт, но и целую отрасль. До них просто не было фирм, которые специализировались бы исключительно на создании программной продукции. Компьютерные компании считали это обременительным привеском к своему главному делу – выпуску компьютеров. Так нашлась ниша, которую занял Гейтс.

Курсы акций «Микрософт» росли невиданными темпами – почти в 100 раз за десятилетие, что равносильно ежегодному приросту на 58 %. Сам Гейтс благодаря этому быстро стал миллиардером. Он также наделил акциями не только своих партнеров и менеджеров, но и тысячи сотрудников, многие из которых стали миллионерами. Это позволило снизить до минимума текучесть кадров и исключить утечку профессиональных секретов.

Для американского руководителя характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль менеджмента – это ориентация на будущее.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Такой подход обусловил принцип «управляющий должен знать каждого работника в лицо», а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Крупнейшие компании Германии, такие как «Сименс», «Маннесманн», «ФЕБА», «Хехст», «Пройссаг», «Фольксваген», «БМВ», «РВЕ» и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям: упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы «Тоёта»; строгая ориентация на прибыль; реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений; слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов; глобализация операций; повышение рыночной стоимости компаний[147].

Перестройка управления ведущих фирм приобрела характер драматической борьбу за сохранение независимости на фоне крупнейших слияний и поглощений, происшедших в мире в 1990-е годы.

Одной из первых крупных компаний, приступившей к реинжинирингу, является «Маннесманн АГ». Основанный в 90-е годы прошлого столетия братьями Маннесманн, которые изобрели способ проката бесшовных труб из слитков, «Маннесманн» долгое время оставался металлургическим и машиностроительным концерном. В 1994 г. вследствие неудовлетворительных показателей произошла смена руководящего состава. Новое руководство приняло решение развивать наиболее прибыльный бизнес в сфере телекоммуникаций. С 1995 г. началась реальная реструктуризация, в результате которой проданы (полностью или частично) 44 производственных подразделения, удвоен размер прибыли на вложенный капитал, только за 1993 г. более чем удвоена рыночная стоимость компании. «Маннесманн» превратился в одну из крупнейших и наиболее перспективных телекоммуникационных компаний Европы, занимающую второе место как в Германии, так и Италии и активно вторгающуюся на рынки Великобритании, Испании, Швейцарии, Франции и Австрии.

Глобальной компанией немецкого происхождения является «Сименс АГ». Основанный в 1847 г. «Сименс» за очень короткое время стал лидером, мощь которого возросла после мировых войн (1/2 его оборота приходилась на ФРГ, еще 1/4 — на Западную Европу, а оставшаяся часть—на остальной мир). В 1998 г. «Сименс» начал важную технологическую перестройку, в результате которой электротехнический гигант трансформировался в электронную компанию. Концерн активно внедрился в полупроводниковую отрасль, а его подразделение цифровых и передающих систем EWSD заняло лидирующее положение на рынке благодаря надежности и безотказности выпускаемой продукции. Однако в 1993 г. «Сименс» столкнулся с тяжелым кризисом, который привел к смене руководства и разработке плана стратегических мероприятий по глубокой реформе компании.

Первостепенной задачей «Сименс» стало повышение производительности труда. Вторая важнейшая задача – ускорение инновационного процесса. Третьим направлением, реализованным концерном, была глобализация производства и операций. В последние годы «Сименс» проводил политику активного проникновения на наиболее важные и перспективные рынки. Ещё одной стратегической задачей руководство «Сименс» считает создание новой корпоративной культуры.

Основные направления трансформации крупных компаний ФРГ в настоящее время следующие:

-  повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;

-  обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;

-  переход к плоским организационным структурам;

-  изменение подходов к мотивации высшего менеджмента;

-  ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.

Высокоморальные качества и профессионализм – решающие черты управленца Китая. Основа и традиция кадровой политики Китая – это сочетание высоких моральных качеств с профессионализмом. Притом в народе всегда ставят на первое место моральные качества.

В понятие моральных качеств помимо таких традиционных, как честность, неподкупность, справедливость, принципиальность, трудолюбие, скромность, порядочность, упорство в борьбе с трудностями, в новых условиях входят еще и такие, как умение трезво и научно оценить обстановку, творческий дух мышления, политическая стойкость в отстаивании выбранного пути развития страны, дальновидность, реалистичный подход к делу при претворении в жизнь общей политической линии, тесные связи с народом, всем сердцем служение народу[148].

Качественными показателями профессионализма являются теперь не только хорошее знание дела, эффективность работы, организационный талант, но и широкий диапазон знаний, стремление идти в ногу со временем, владение в совершенстве передовой техникой, острое чутье к изменению обстановки и способность на его прогноз, умение работать в условиях рыночной экономики и быстро реагировать на возникшие проблемы, способность настроиться на инновацию, искусство общаться с людьми.

В систему осуществляемых мер по совершенствованию управленческой деятельности входят разделение административных и хозяйственных функций; омоложение и повышение требований к интеллектуальному уровню при подборе кадров; конкурсный метод подбора госслужащих; сокращение аппарата государственных и партийных структур всех уровней (в 1998 г. численность работающих в центральных органах уменьшена наполовину, аналогичные меры на местах будут проводиться позже); непримиримая борьба с коррупцией; регламентирование правил поведения госслужащих и т.д.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских, основные принципы японского и европейскою менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы (Табл. 1).

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара есть шесть характерных признаков японского управления[149]:

-  гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

-  гласность и ценности корпорации;

-  управление, основанное на информации;

-  управление, ориентированное на качество;

-  постоянное присутствие руководителя на производстве;

-  поддержка чистоты и порядка.

Все факторы, которые зависят от руководителя, влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда, Макгрегор объединил и сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «X» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «X»

1.  Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2.  Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3.  Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

1.  Работа для человека так же естественна, как игра.

2.  Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служит целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

3.  Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.

Ясно, что теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

В чистом виде теории «X» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости, на гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках[150].

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а также теория «X» и «Y» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «Y» и «Z», во всяком случае, все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Проблемы процесса принятия управленческих решений в строительных организациях

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (Рис.1).

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения[151].

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, не содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Однако в более специализированной литературе удалось найти несколько расширенных вариантов этого процесса. Достаточно подробно на наш взгляд, разработал данный вопрос Ю. С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений»[152]. Его взгляд на процесс можно представить в виде схемы.

Используя деловую и научную терминологию термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, он является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения (Рис. 2).

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс его формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которая носит определение «цикл принятия решения»[153].

В процессе формирования решений в строительной организации в различных источниках выделяется различное количество этапов (например, Рис. 3).

Основные из них:

1.  Постановка проблемы.

2.  Выявление альтернатив.

3.  Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4.  Внедрение решения в практику.

5.  Проверка результата.

К этим основным этапам разработки управленческих решений в строительных организациях[154] добавляются следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах – всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем.

Рассмотрим подробнее основные этапы процесса принятия управленческого решения в сроительных организациях.

Для выработки продуманного и серьезного решения, обеспечивающего минимальную степень риска, необходимо последовательно пройти несколько этапов.

Определить проблему и поставить задачу в рамках намеченной цели;

 

 

Рис. 3. Аналитическая схема процесса принятия решения[155]

Представить в полной мере возможные препятствия и вероятные отклонения от нормального развития событий.

Ведутся споры о том, какие цели и задачи должна ставить перед собой организация. Согласно экономической теории – это получение максимальной прибыли или, более точно, увеличение богатства держателей акций. Выдвижение этого в качестве цели аргументируется по-разному[156].

При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи предприятия.

Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию.

Принять решение, соответствующее целям и задачам предприятия.

Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы.

Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель строительной организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие.

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Руководители должны рационально сочетать применяемые ими традиционные методы принятия решений, основанные на логических рассуждениях, опыте и интуиции, с научными методами управления, электронно-вычислительной техникой.[157].

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

Рис. 4.  – Основные этапы разработки управленческих решений.[158]

2) Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт.

Методы, основанные на опыте и интуиции, – это эвристические методы, они  используются в решении наиболее сложных проблем, в особенности в условиях неопределенности, которая возникает из-за недостатка информации или неустойчивости развития, они не изложены в явной форме и неотделимы от лица, делающего прогноз.

Экспертными оценками называют эвристические оценки, основывающиеся на интуиции, воображении и опыте. Примерами традиционных эвристических процедур являются консилиумы, совещания, заседания, поскольку порядок их проведения регламентируется традициями[159].

Причем опрашиваемые, давая свои оценки, могут основывать свои суждения как на голой интуиции, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов. Постепенно в эту область начинают проникать математические методы планирования и обработки результатов эвристической деятельности.

3) Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Итак, проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Наряду с количественными методами используются методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию.

Это, прежде всего, методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.[160]

К методам получения качественных экспертных оценок также относятся:

1. Экспертная классификация.

Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к установленным и принятым к использованию классам, категориям, уровням, сортам и т. д.

2.Метод парных сравнений.

При этом методе эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, для которых он должен указать более предпочтительный.

3. Ранжирование альтернативных вариантов.

В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, но желательно не более 20-30 для их упорядочения по предпочтительности.

4. Метод векторов предпочтений.

Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный.

5. Дискретные экспертные кривые.

При построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках.

На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т. е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии[161].

К методам получения количественных экспертных оценок относятся:

Непосредственная количественная оценка.

Непосредственная количественная оценка используется как в случае, когда надо определить значение показателя, измеряемого количественно, так и в случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительности различных объектов.

В первом случае каждый из экспертов непосредственно указывает значение показателя для оцениваемого объекта. Это может быть конкретное численное значение показателя для оцениваемого объекта.

Во втором случае, когда оценивается сравнительная предпочтительность объектов по тому или иному показателю, количественная оценка, указываемая экспертом, определяет степень их сравнительной предпочтительности.

Метод средней точки.

Метод используется, когда альтернативных вариантов достаточно много. Если через f (a₁) обозначим оценку 1-го альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, через f (a₂) - оценку второго альтернативного варианта, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант a₃, оценка которого f (a₃) расположена в середине между значениями f (a₁) и f (a₂) и равна.

3. Метод Черчмена–Акофа.

Метод Черчмена–Акофа используется при количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами. В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов неотрицательные числа.

Метод лотерей.

Согласно этому методу для любой тройки альтернативных вариантов а₁, а₂, а₃, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, эксперт указывает такую вероятность р, при которой альтернативный вариант а₂ равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант а₁ встречается с вероятностью р, а альтернативный вариант а₃, встречается с вероятностью 1-р.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, так же дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Прогнозирование бывает изыскательское и нормативное

Одним из основных методов, используемых в изыскательском прогнозировании, является экстраполяция временных рядов – статистических данных об интересующем нас объекте[162]. В основе экстраполяционных методов лежит предположение о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем.

К числу методов, используемых в нормативном прогнозировании, относится метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередности выполнения предлагаемых для достижения целей проектов. Обычно используются двумерные или трехмерные матрицы. Наиболее часто горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве ресурсов могут выступать денежные средства, рабочая сила, ее качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т. д.

---

Предыдущая

Оглавление

Следующая