С.А.Щанкин,Д. И.Долгов, Н.Н. Катайкина
Инновационные приоритеты формирования промышленной политики(на примере Республики Мордовия)

3.3.Системы управления конкурентоустойчивостью предприятий
3.3.1. Механизм управления конкурентоустойчивостью ОАО «Рузхиммаш»

Повышение конкурентоустойчивости услуг на предприятии имеет два наплавления:
1) первое – на завоевание рынков, используя все свои конкурентные преимущества;
2) второе – на адаптацию и прямую защиту отдельных элементов деятельности предприятия в условиях рыночной экономики.
На эффективность конкурентной политики влияет множество факторов, различных по характеру и силе воздействия. Их можно разделить на две группы: факторы внутренние, которые предприятие способно контролировать, и факторы внешние, лишь косвенно испытывающие влияние производственной единицы и действие некоторых можно лишь предвидеть. В последнем случае задача управленческого аппарата – оптимизировать процесс прогнозирования,  что позволит своевременно принять меры для адекватной реакции на воздействие факторов как благоприятных, так и неблагоприятных.
Как гласит Концепция Межгосударственной Инновационной политики государств – участников содружества независимых государств,  «Экономический рост государств в  XXI  веке  будет  обеспечиваться ведущей  ролью  научно-технического  прогресса  и  интеллектуализацией основных составляющих производства во всех сферах экономики и  главным образом  в  промышленности.  На  долю  новых  или  усовершенствованных технологий,  продукции,  оборудования,  содержащих  новые  знания  или  решения,  в развитых странах приходится от 70 до 85 % прироста валового внутреннего продукта». Ввиду этого в настоящее время каждое промышленное предприятие стремиться опереться на инновации при производстве продукции.
Мы предлагаем механизм управления конкурентоустойчивостью ОАО «Рузхиммаш» состоящий из ряда этапов:
1) Подготовительный этап.
2) Управление финансовой устойчивостью ОАО «Рузхиммаш».
3) Управление устойчивостью персонала организации.
5) Управление устойчивым функционированием оборудования.
6) Управление устойчивым развитием производства.
7) Управление послепродажным обслуживанием (гарантийным текущим ремонтом, гарантийным капитальным ремонтом).
        
3.3.2. Особенности  управления конкурентоустойчивостью ОАО «Уралвагонзавод»

Способность промышленного предприятия не только формировать и использовать собственный потенциал, обеспечивающий ему устойчивые конкурентные позиции, но и сохранять достигнутый уровень конкурентоспособности, всецело зависит от слаженной, нацеленной на постоянное совершенствование работы всех составляющих его элементов. Особое место в реализации усилий по достижению и сохранению превосходства над конкурентами (полного или частичного) принадлежит продуманной системе инструментообеспечения. Современная действенная система инструментообеспечения позволяет сократить потери, связанные с неоправданно завышенным запасом инструмента, устранить скрытые технологические потери, не допускать срыва сроков выполнения производственного заказа, что в современных условиях жизненно важно для предприятия. О том, что руководители осознают важность своевременного и качественного снабжения предприятия оснасткой свидетельствуют как многочисленные и разновариантные реструктуризации инструментального производства, так и развитие аутсорсинга и субконтрактации в данной сфере.
Под системой инструментообеспечения промышленного предприятия предлагается понимать комплекс взаимосвязанных задач по созданию организационно-технических и экономических условий оснащения процессов обработки изделий режущим, измерительным и вспомогательным инструментом и другой оснасткой  на принципах технологичности, своевременности, инновационности, качественности, экономичности.
Указанные принципы являются основополагающими правилами, формирующими стратегические подходы к созданию системы инструментообеспечения на промышленном предприятии. Под технологичностью подразумевается содействие в «обеспечении совокупности свойств конструкции изделия, определяющих ее приспособленность к достижению оптимальных затрат при производстве, техническом обслуживании и ремонте для заданных показателей качества, объема выпуска и условий выполнения работы» .
Своевременность заключается в полной готовности инструмента и оснастки «JustinTime» – к моменту включения их в работу.
Принцип инновационности предполагает соответствие современным тенденциям научно-технического прогресса. Разработка и развитие системы инструментообеспечения базируются на результатах научных исследований, разработок, технологических достижений.
Качественность проявляется, с одной стороны, в создании условий осуществления бесперебойного, высокопроизводительного производственного процесса, с другой – в способности создания совокупности свойств продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.
Экономичность системы инструментообеспечения определяется как оптимизацией затрат на производство продукции, так и превышением получаемого эффекта над произведенными затратами, связанными с деятельностью самой системы.
При формировании стратегии системы инструментообеспечения в современных условиях следует учитывать следующие особенности, обусловливающие значимость этого процесса:
- во-первых, структура и состав имеющегося оборудования машиностроительных предприятий массового и крупносерийного производства (имеющего в основном специальные и специализированные станки, автоматизированные линии) не соответствует требованиям современных, зачастую индивидуализированных и разномасштабных, заказов. Такие предприятия менее мобильны и, соответственно, неконкурентоспособны: настоятельно требуется модернизация станочного парка;
- во-вторых, современное машиностроительное производство ориентировано на использовании станков с программным управлением и обрабатывающих центров. Это позволяет увеличить производительность за счет значительного сокращения машинного и вспомогательного времени, значительно повысить качество и конкурентоспособность продукции;
- в-третьих, простои станков с программным управлением из-за несвоевременной поставки инструмента, поставки некачественного инструмента в разы больше, чем в случае применения обычных станков;
- в-четвертых, для создания конкурентоспособной продукции необходима современная технология, предусматривающая использование высокопроизводительного, прогрессивного инструмента;
- и, наконец, современный режущий инструмент, в силу используемого материала, конструкции, особенностей технологии изготовления, обеспечивающих ему ценные свойства долговечности, стойкости, высокой производительности, стоит весьма дорого.
Для повышения уровня управляемости системой целесообразно разделить ее на функциональные элементы. В зависимости от сферы приложения усилий инструментообеспечение промышленного предприятия можно разделить на внешнюю и внутреннюю составляющие.
Деятельность системы внешнего инструментообеспечения направлена на взаимодействие с внешней средой предприятия и включает круг вопросов по проведению маркетинговых исследований, осуществлению связей с государственными и общественными организациями, приобретению оснастки и/или размещению заказов на ее изготовление у сторонних производителей, производителей-поставщиков и других поставщиков.
Организуя работу во внешней среде, следует учитывать, что сегодня рынок инструмента представлен значительным количеством продавцов – как производителей, так и поставщиков-посредников, которые предлагают товар, существенно различающийся по качеству, цене, условиям поставки. Являясь высококвалифицированными специалистами, как те, так и другие в своих рекомендациях не выходят за рамки строго определенной, освоенной номенклатуры оснастки, преследуя собственные цели: производители, естественно, предлагают свою продукцию, поставщики-посредники – продукцию фирм, которыми они ангажированы.
Система внутреннего инструментообеспечения выполняет задачи по обоснованию потребности в различных видах инструмента, созданию и ведению баз данных о производителях и поставщиках инструмента, путях их приобретения (собственного изготовления или покупки), восстановления и ремонта, а также решает вопросы по управлению складскими запасами и в целом внутризаводской логистики в части технологической оснастки.
Функционирование эффективной системы инструментообеспечения на промышленном предприятии предполагает наличие определенных этапов деятельности.
Сообразно контрактным обязательствам плановые органы предприятия определяют состав заказа в формате «деталь; количество; срок изготовления».
Конструкторско-технологическая подготовка производства данного заказа позволяет получить в результате проработки исходных данных, среди ряда документов, технологические процессы, разработанные для реализации на имеющемся станочном оборудовании, сводную ведомость оснастки (выборка из множества технологических процессов типоразмера используемой оснастки и ввод её данных с указанием характерных признаков).
Определенную таким образом номенклатуру оснастки соотносят с базой данных (БД) оснастки.
Запас оснастки на предприятии складывается из суммы оперативного (текущего) и страхового запасов. В последнее время, когда поставки выполняются по системе «JustinTime», значимость страхового запаса утрачена. С учетом данных оперативного запаса оснастки на центральном инструментальном складе и в производстве, расчетом определяется планируемый расход оснастки с использованием её стойкостных зависимостей, норм расхода вспомогательных элементов, комплектующих и корпусных деталей, предполагаемых физико-механических свойств обрабатываемого материала и режимов обработки на станках. Такой подход позволяет существенно сократить потери, связанные с неоправданно завышенным запасом инструмента.
При необходимости приобретения оснастки, в зависимости от принадлежности оснастки к стандартной или специальной, принимается решение о закупке у производителей/поставщиков или изготовлении на специализированных предприятиях либо собственными силами предприятия.
На этапе выбора «производить самим – заказать по аутсорсингу» выполняются технико-экономических расчеты эффективности различных вариантов поставки оснастки по параметрам стоимости, трудоемкости и сроков изготовления/поставки. Результаты расчетов используются для выбора наиболее выгодного варианта.
В процессе производства (при использовании и по окончании использования оснастки) информация о наличии, потребности, движении оснастки, фактической стойкости на конкретных операциях механообработки и состоянии оснастки в текущий период времени передается в БД оснастки. Такая обратная связь с БД позволяет ограничить номенклатуру применяемой оснастки и оснастки используемой при разработке новых технологических процессов. Идет постоянная корректировка и обновление состава БД в пользу оснастки прогрессивной, с оптимальными показателями производительности и соотношения «цена - качество».
Выбор современной высокопроизводительной оснастки определяет в свою очередь корректировку БД типовых производственных процессов, используемой для подготовки изготовления новой продукции. Устанавливаются таким образом новые типовые последовательности и содержание операций, новые типовые схемы установки и базирования. Анализ результатов функционирования системы инструментообеспечения может привести и к более радикальным шагам: если применение прогрессивного инструмента на некоторых конкретных станках, вследствие их физической или моральной изношенности (устаревшей конструкции, низкой виброустойчивости и жесткости и т.п.) будет неэффективным, это должно явиться сигналом к модернизации или обновлению парка оборудования (после проведения всестороннего технико-экономического анализа и расчета эффективности вариантов).
Совершенствование системы инструментообеспечения включает в себя не только функциональную модификацию, но и комплекс изменений взглядов на ее содержание и значимость.
Модернизированная система инструментообеспечения позволит обеспечить надежность выполнения производственного заказа, снизить технологическую себестоимость обработки деталей, повысить производительность труда, сократить издержки производства, а также минимизировать процент случаев брака при механической обработке изделия.
Топ-менеджеры промышленных предприятий, обеспокоенные достижением и сохранением устойчивой конкурентоспособности, в стремлении повысить эффективность своей деятельности, при совершенствовании системы инструментообеспечения должны особое внимание обратить, по крайней мере, на два момента: во-первых, использование прогрессивной оснастки, несмотря на высокую стоимость, несомненно, экономично и целесообразно, при широчайшем представлении на рынке, выбор следует делать в его пользу, при необходимости обновляя парк оборудовании, если состояние и характеристики станков ограничивают применение современного инструмента.
Во-вторых, выбор производителей и поставщиков инструмента и оснастки должен производиться через призму интересов самого предприятия специалистами этого предприятия. Специалистам системы инструментообеспечения необходимо обеспечить возможность постоянного развития, отслеживания тенденций на рынке оснастки и наличие необходимого лабораторного оборудования для проведения необходимых испытаний.
Мы предлагаем механизм управления конкурентоустойчивостью ОАО «Уралвагонзавод» состоящий из ряда этапов:
1) Подготовительный этап.
2) Управление финансовой устойчивостью ОАО «Уралвагонзавод».
3) Управление устойчивостью персонала организации.
5) Управление устойчивым функционированием оборудования.
6) Управление устойчивым развитием производства.
7) Управление послепродажным обслуживанием (гарантийным текущим ремонтом, гарантийным капитальным ремонтом).

3.3.3. Основы  управления конкурентоустойчивостью ОАО «Российские железные дороги»

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции.
Данные признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.
Метод последовательных сравнений (сортировки).
В состав метода входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5.
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.
5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.
Метод парных сравнений (парная сортировка). Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР. Для осуществления парных сравнений решения записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью  искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной организации и имеется типовая методика их реализации.
Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач – довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и«эвристика» дали название этим методам.
Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.
Характерные наборы приемов эвристических методов.
Набор 1:
          Обобщение задачи.
          Конкретизация задачи.
          Формулирование обратной задачи.
          Включение в другую структуру.
          Критика очевидных решений.
          Поиск привнесенных условий.
          Движение от конца к началу.
          Сближение данных и цели.
          Перекодирование текста в модель.
          Использование сходных задач.
          Анализ условий.
          Анализ конфликта.
          Выдвижение любых идей.
Переструктурирование.
          Набор 2:
          Включение в другую структуру.
          Выдвижение противоположных гипотез.
          Перерыв в решении нескольких задач.
          Вживание в образ явлений задачи.
          Регуляция уровня уверенности в себе.
          Движение от общих целей к частным.
          Символическая запись условий.
          Определение области поиска неизвестного.
          Включение в деятельность.
          Введение дополнительных элементов или отношений.
          Деление задачи на части.
          Выделение доминирующих целей.
          Подведение под логические категории.
          Подведение под диалектические категории.
          Резонанс.
          Замена терминов определениями.
Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.
Метод сценариев. Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.
Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом:
     –руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
     – одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
     – специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможногопрохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
     – текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке иреализации решения;
     – созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:
     • полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в негокоррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
     • составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
     Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной частирекомендуется включать:
     − историю развития объекта управления;
     − ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;
     − цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
     − действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
     − психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;
     − перечень технических и социальных проблем исходя из цели;
     − решения по каждой проблеме;
     − возможные результаты.
Новаторские идеи, требующиеся для обеспечения достижения в реальной деятельности организации каждого из критериев, обеспечиваются чаще всего через использование менеджером принципа «мозговой атаки» или какой-либо другой формы группового творчества или экспертного метода принятия управленческих решений. Принцип «мозговой атаки» – форма коллективного творчества по поиску эффективного решения для разрешения конкретной проблемы. Обычно такой принцип реализуется через организацию менеджером совещания с подчиненными, в ходе которого менеджер обрисовывает характер возникшей проблемы, описывает желательный результат ее разрешения и просит выдвигать идеи, использование которых может обеспечить эффективное разрешение такой проблемы.
Участники такого совещания, т.е. процедуры «мозговой атаки», по очереди вслух выдвигают (формулируют) возможные идеи («Штурмуют проблему», а точнее – способ ее разрешения), которые тут же подвергают оценке другие участники совещания. Если цель не достигается, то такое мероприятие повторяется через определенное время, которое используется участниками такой группы для более глубокого осмысления проблемы и поиска возможных способов ее разрешения.
В менеджер составляет перечень (список) идей, использование каждой из которых обеспечивает достижение конкретного критерия. При наличии такого списка менеджер подвергает идеи оценке с точки зрения их совместимости. Его основная цель при этом заключается в недопущении наличия в таком списке взаимоисключающих идей.
Такое возможно, поскольку решения по способу достижения каждого критерия принимались изолированно друг от друга, не в системе. Вместе с тем менеджер сопоставляет идеи, включенные в такой список, с точки зрения их взаимной поддержки, и они группируются именно на этой основе. Группировка же идей преследует цель сформулировать, разработать такую их комбинацию, которая могла бы быть оценена как эффективная и синергическая.
Новые экономические условия выдвинули на первый план задачи устойчивого развития предприятия и его способности противостоять неблагоприятным ситуациям, что вызывает необходимость обеспечения надежности каждого отдельного предприятия. Практика показывает, что существующие на сегодняшний день проблемы не могут быть решены без формирования механизма, обеспечивающего устойчивое развитие предприятия.
В зависимости от воздействия внешней среды, внутренних факторов, стратегических задач, текущих индивидуальных особенностей предприятия (объекта исследования) механизм устойчивого развития может включать в себя множество различных элементов: организационно–управленческих, технологических, маркетинговых, финансовых, инвестиционных и т.д., рассматриваемых в различных аспектах. При разработке механизма устойчивого развития предприятия следует обратить внимание на необходимость обдуманного, взвешенного и квалифицированного управления производством, а также на разработку и реализацию внешней и внутренней, конкурентоспособной политики предприятия. Однако практика показывает, что не всегда на это обращается внимание. На данный момент мы не всегда имеем высокое качество управленческих решений в отечественной промышленности.
Прежде чем рассмотреть сущность механизма устойчивого развития предприятия, определим само понятие «механизм», которое в переводе с греческого означает «машина». В экономическом словаре [22] механизм определяется следующим образом:
- как последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое - либо действие, явление;
- система, устройство, определяющее порядок какого - либо вида деятельности;
- внутреннее устройство (система звеньев) машины, прибора, аппарата, приводящее их в действие.
Для характеристики деятельности предприятия в экономической литературе в основном используется понятие «хозяйственный механизм предприятия», однозначное определение которого в настоящее время не сформировано.

Где его источник?

Наиболее емкое понятие хозяйственного механизма дает В.А. Ульянов [3]. Хозяйственный механизм – это способ организации производства, система функционирования производственных отношений, выступающих в виде конкретных хозяйственных форм (план, экономические нормативы, цена, прибыль, заработная плата, финансы, процедуры принятия решений и т.п.) и отражает не только производственные отношения, но и формы организации производственных сил, организа