Маркетинг. Лабораторный практикум.

Предыдущая

Оглавление

Следующая

Лабораторная работа №4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В МАРКЕТИНГЕ: БКГ-МАТРИЦА И ЕЁ ПРИМЕНЕНИЕ

 

4.1. ЦЕЛЬ РАБОТЫ

Освоение технологии построения БКГ-матрицы, выполнение практических расчетов для заданного набора конкурентов.

4.2. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

• Ознакомиться с методикой построения БКГ-матрицы.
• Выполнить задания согласно своему варианту из пункта 4.4.
• Принять стратегические решения относительно каждой СХЕ.
• Отчет по лабораторной работе должен содержать:
• номер и исходные данные варианта;
• расчетные данные и БКГ-матрицу;
• стратегические решения.

4.3. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ВВЕДЕНИЕ

4.3.1. БКГ-матрица как модель формирования продуктового портфеля предприятия

Бостонская матрица (БКГ-матрица) позволяет определить, какой из продуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (растут ли они, стабилизируются или сокращаются).
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:

• темп роста отраслевого рынка;
• относительная доля рынка.

Темп роста (ТР) рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта (или валового внутреннего продукта).
Правило. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка (ОДР) определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка ближайшего конкурента (или крупнейшего конкурента).
Правило. Значение относительной доли рынка, равное 1, отделяет продукты-лидеры от последователей.
Пример. Если некоторой СХЕ принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля рынка данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис.4.1).

Рис. 4.1. Матрица БКГ

4.3.2. Принятие решений по БКГ-матрице.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

• Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
• Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
Группа 1. "Проблемы" ("дикие кошки", "вопросительные знаки", "трудные дети") – продукт, занимающий небольшую долю рынка в развивающейся отрасли (с высокими темпами роста). Сравнительные конкурентные преимущества продукта неясны, ведущее положение на рынке занимают конкурирующие изделия или услуги. Компания оказывается перед дилеммой: или пойти на значительные инвестиции, или уйти с данного рынка. Для получения и поддержания сравнительных конкурентных преимуществ требуются значительные расходы на маркетинг и совершенствование продукта.
Группа 2. "Звезды" – продукт занимает лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста объемов продаж). Главная цель фирмы на таком рынке – поддержать и развить сравнительные конкурентные преимущества перед нараста­ющей конкуренцией. "Звезда" приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста объемов продаж. Вариантами стратегий здесь могут быть: постепенное снижение цены; увеличение расходов на рекламу; разработка и предложение новых моделей продукта (в целом соответствующие этапу роста жизненного цикла продукта). По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
Группа 3. "Дойные коровы" – продукт, занимающий лидирующее место (большая доля рынка) в относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Рынок здесь характеризуется наличием значительного числа постоянных клиентов или потребителей, ориентирующихся на данную торговую марку. Сбыт продукта относительно стабилен, расходы на рекламу и продвижение продукта невелики. "Дойная корова" приносит больше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Для сохранения объемов продаж продукта на нужном уровне необходима поддерживающая реклама, гибкая ценовая политика (периодические ценовые скидки), опора на сложившуюся сбытовую сеть, новые модификации продукта (что примерно соответствует этапу зрелости жизненного цикла продукта). Получаемая прибыль может быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства, подготовки для внедрения в новые отрасли, на новые рынки.
Группа 4. "Собаки" ("неудачники") – продукт с ограниченным объемом сбыта (небольшая доля рынка) в зрелой или относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Существенных сравнительных конкурентных преимуществ нет, издержки производства и реализации высоки, прибыли и перспектив нет. С таким продуктом компания должна либо найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из данного бизнеса.
Правило. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "дойные коровы", 1–2 – "звезды", несколько "трудных детей" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак".
Следствие. Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

4.3.3. Особенности изменения состояний

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 4.2):

Рис. 4.2. Траектории развития

• "Траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место “звезды”.
• "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
• "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-"звезда", утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
• "Траектория посредственности". Товару-"трудный ребенок" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации, необходимые для принятия решений, по БКГ-матрице по корпоративному портфелю представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Рекомендации по БКГ-матрице

4.3.4. Возможности БКГ-матрицы

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СХЕ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СХЕ, стратегическое положение которых компания анализирует с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СХЕ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Правило. Если первый недостаток является фатальным, т.е. СХЕ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен.

4.4. ЗАДАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ

На рынке представлены некоторые фирмы-конкуренты (табл. 4.2). Необходимо построить БКГ-матрицу для Вашего предприятия, используя данные табл. 4.3.
Таблица 4.2

Номер варианта	Ваше предприятие	Предприятия-конкуренты
1	А	Б, В
2	Б	В, Г
3	В	Г, Д
4	Г	В, Д
5	Д	В, Г
6	А	В, Г
7	Б	А, В
8	В	Б, Г
9	Г	Б, В
10	Д	А, Г

Таблица 4.3
Объемы продаж предприятий по ассортиментным позициям

Предприятие А
Наименование	Цена продаж, руб		Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	2990	2990	621	595
2.Фотоаппарат 2	3440	3400	850	973
3.Фотоаппарат 3	390	350	442	518
4.Кинокамера 1	3720	3800	735	819
5.Кинокамера 2	3950	4000	431	562
6.Кинокамера 3	4230	4180	152	184
7.Видеокамера 1	3900	3920	196	185
8.Видеокамера 1-с	4100	4180	293	361
9.Видеокамера 2	4560	4550	145	159
10.Оптический прибор 1	620	600	1182	1214
11.Оптич. прибор./милиции 1	8420	8500	700	410
12.Оптич. прибор./милиции 2	8100	7990	940	1360
Предприятие Б
Наименование	Цена продаж, руб		Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	2990	2920	621	635
2.Фотоаппарат 2	3450	3440	850	973
3.Фотоаппарат 3	425	390	442	518
4.Кинокамера 1	3700	3720	735	819
5.Кинокамера 2	3900	3950	431	562
6.Кинокамера 3	4100	4020	175	209
7.Видеокамера 1	3690	5750	244	210
8.Видеокамера 1-с	4000	4100	310	372
9.Видеокамера 2	4590	4560	128	135
10.Оптический прибор 1	600	620	980	1190
11.Оптич. прибор./милиции 1	8550	8420	614	663
12.Оптич. прибор./милиции 2	7999	8100	980	1032
Предприятие В
Наименование	Цена продаж, руб		Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	3000	3050	520	488
2.Фотоаппарат 2	3440	3299	786	906
3.Фотоаппарат 3	400	389	415	318
4.Кинокамера 1	3699	3750	631	418
5.Кинокамера 2	3920	3999	211	494
6.Кинокамера 3	4050	4299	168	192
7.Видеокамера 1	3699	3750	240	370
8.Видеокамера 1-с	4100	4300	218	106
9.Видеокамера 2	4560	4850	145	131
10.Оптический прибор 2	8290	8199	718	938
11.Оптич. прибор./милиции 1	8500	8720	581	718
12.Оптич. прибор./милиции 2	8000	8290	940	1219
Предприятие Г
Наименование	Цена продаж, руб		Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	3000	3050	720	671
2.Фотоаппарат 3	400	490	385	443
3.Фотоаппарат 4	480	510	232	420
4.Кинокамера 1	3690	3750	810	908
5.Кинокамера 2	3990	3999	386	612
6.Кинокамера 3	4020	4150	162	205
7.Видеокамера 1	3800	3800	214	172
8.Видеокамера 1-с	4100	4499	318	285
9.Видеокамера 2	4599	4199	140	162
10.Оптический прибор 1	620	680	1230	1250
11.Оптический прибор 2	8420	8420	700	410
12.Оптич. прибор./милиции 2	8100	8100	940	1360
Предприятие Д
Наименование	Цена продаж, руб		Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	2990	3030	620	702
2.Фотоаппарат 2	3210	3290	920	1115
3.Фотоаппарат 3	390	399	442	535
4.Кинокамера 1	3720	3720	735	819
5.Кинокамера 2	3950	3950	431	562
6.Кинокамера 3	4020	4300	122	85
7.Видеокамера 1	3800	3800	214	172
8.Видеокамера 1-с	4099	4399	298	402
9.Видеокамера 2	4600	4799	106	71
10.Оптический прибор 2	8399	8300	691	822
11.Оптич. прибор./милиции 1	8420	8499	690	392
12.Оптич. прибор./милиции 2	8100	8299	846	1100

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

• Что называют БКГ-матрицей?
• Каковы цели фирмы в зависимости от того, в каком секторе БКГ-матрицы находится их продукт?
• Какие два критерия используются для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса?
• Какие товары должны входить в сбалансированный номенклатурный портфель предприятия?
• Какими недостатками обладает БКГ-матрица?
• По результатам исследования:
• перечислите источники инвестиций;
• перечислите потребителей инвестиций
• предложите стратегические решения по управлению продуктовым портфелем.

 

Предыдущая

Оглавление

Следующая