Гончарук В.А. Развитие предприятия: Стратегии

4. ЧТО МЕНЯТЬ

4.2. Стратегии

Рассматривая планирование, мы акцентировали внимание на целях, но пользовались, в том числе, категориями стратегий, которые выполняют ту же функцию глобальной координации деятельности фирмы. Если цели – это состояние будущей реальности, которого собирается добиться фирма, то стратегии – методы достижения этой реальности. Кадровая политика, например, может быть причислена и к целям, и к стратегиям: выступая в качестве образца, которого следует достичь через пять лет, она является целью; будучи применена как средство изменений, представляет собой стратегию. Стратегическое планирование включает одновременную разработку стратегическо-целевого комплекса, поскольку одно неотделимо от другого, и как цель определяет стратегию, так и стратегия может являться ограничивающим фактором цели. В самом деле, решение стать, например, чемпионом по бегу, сопряжено с необходимостью тренировок, и если цель выглядит привлекательно, то единственно возможная стратегия ее достижения заставляет многих пересмотреть свой выбор.

Изменение стратегий происходит гораздо чаще, чем целей, к одному пункту может вести несколько дорог, если одна вдруг оборачивается тупиком, остаются другие варианты. Мы назвали два типа стратегий, используемых на современном российском рынке, но типология условна, с таким же успехом можно было выделить стратегии интеграционного, интенсивного, диверсификационного роста (по Котлеру) или применить другую классификацию. В реальности предприятия используют собственные наборы установок и методов, в которых прослеживаются черты неких типовых построений, но полного соответствия никогда не встречается. При выявлении необходимости изменений в стратегиях можно с самого начала выполнить проектировку самостоятельно, можно обойтись без проектировки (многие так делают, и не всегда прогорают), и можно попробовать взять что-то из чужой практики, тем более что ее описание все чаще встречается в литературе. Попробуем и мы рассмотреть несколько «модельных» стратегий, применяемых российскими предприятиями с адаптацией «по месту».

4.2.1. Ассортиментно-ценовые стратегии

Для построения модели предпримем несколько серьезных упрощений. Представим сначала, что на рынке действуют три производителя, П1, П2, П3, каждый из которых выпускает свою часть общего ассортимента продукции, пользующегося одинаковым спросом. Допустим, что весь объем реализуется тремя оптовиками, О1, О2, О3, из которых первый поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух производителей и реализуя товар по средним ценам, второй занимается всем спектром товаров, выдерживая высокий уровень отпускных цен, а третий покупает только у одного производителя с эксклюзивными скидками и применяет минимальные наценки. Нижний сегмент рынка представим двумя группами розничных торговцев, Р1 и Р2, первая из которых предпочитает брать весь ассортимент у одного поставщика, экономя на закупочной службе и транспортировке, вторая покупает наиболее дешевые товары у всех оптовиков. Проиллюстрируем модель схемой (Сх.7):

Примем теперь, что эта схема многократно дублирована на рынке, и каждому участнику существуют аналоги, обслуживающие тот же ассортимент, их мы обозначим П’, О’, Р’.

Ключевыми игроками в данной схеме выступают оптовые торговцы, применяющие три различных стратегии работы с ассортиментом и ценами, и конкурирующие со своими аналогами О’ и между собой. Об их положении и перспективах можно сказать следующее:

Оптовик О1 обслуживает группу розничных торговцев Р2, которая характеризуется значительными объемами закупок, позволяющими за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу. Поскольку их количество всегда мало, О1 не становится слишком крупным в плане использования персонала, его штат невелик, как и накладные расходы. О2 и О3, по большому счету, не составляют ему конкуренции, но т.к. группа Р2 достаточно мобильна, ему приходится жестко конкурировать с фирмами аналогичной направленности О1’. Если О1 желает кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он может сделать, - это предпринять атаку на О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости. На первом этапе это будет сопровождаться дополнительными затратами, но должно дать и дополнительный эффект: группа Р2’ отреагирует переключением с конкурентов О1’ на О1. Шансов привлечь Р1 пока еще не прослеживается: во-первых, у О1 отсутствует опыт и организация для работы с мелкими розничными торговцами; во-вторых, сама Р1 по-прежнему не знает О1. На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у производителя П3, реализует большую их часть через О1. О1 может добиться тех же эксклюзивных цен, поскольку его оборот уже позволяет диктовать условия если не П3, то П3’. (Заметим, что простая ценовая война с конкурентами О1’ в ассортименте П1 и П2, которую многие предприятия выбирают стратегией закрепления на рынке, не дает даже близких результатов). Однако достигнутое положение не является особо устойчивым. О1 по-прежнему обслуживает группу покупателей, отличающихся высокой мобильностью, его позиции могут быть атакованы со стороны конкурентов О1’ и О3’ чисто ценовой политикой. Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо всемерное сокращение накладных расходов и удержание завоеванных позиций путем своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный переход к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.

Рассматривая О2, отметим такую неотъемлемую его характеристику, как высокие накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые не содержат закупочной службы, а также транспортной и, возможно, складов. Зато они могут осуществлять закупки ежедневно мелкими партиями и по относительно высоким ценам. Для их обслуживания необходим большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение предприятия, четкое взаимодействие всех служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не составляют значительной конкуренции для О2, О2’ также не может предпринять «резких» действий, поскольку группа Р1 отличается низкой мобильностью и «от добра добра не ищет». Для привлечения Р1’ оптовику необходимо использовать личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах, которые для данной группы не являются решающим аргументом, а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях. Потерять свою группу О2 может даже временным сокращением ассортимента: если он поставит потребителя перед необходимостью искать альтернативу, тот найдет ее у О2’. Желая увеличить объемы продаж за счет других сегментов рынка, О2 не может использовать тактику продажи товаров П3 по себестоимости, т.к. при этом не приобретет покупателей Р2, но потеряет в общей прибыли. О2 целесообразнее теснить сразу О1 и О3, снижая цены на крупнооптовые партии и не затрагивая розницы, хотя при этом для него существует риск создания мелкооптового конкурента, приобретающего у него весь ассортимент достаточно дешево и реализующего группе Р1. Можно сказать, что положение О2 наиболее устойчиво на рынке, и дальнейшее его улучшение лежит в области планомерной позиционной борьбы за расширение группы Р1 за счет Р1’.

О3 имеет наиболее экономичную структуру, для которой необязательна служба закупки (ее функции выполняет руководитель), нужен минимум продавцов, необязателен транспортный отдел. Эксклюзивные скидки О3 может получать благодаря значительным объемам сбыта, но чаще приобретает на «личных договоренностях» с ответственными лицами П3. По мнению многих сбытовиков, низкая цена обеспечивает предприятию значительное конкурентное преимущество, позволяя единолично владеть долей рынка. На самом же деле его положение вдвойне неустойчиво. Во-первых, как мы показали, при интенсивном расширении О1, О3 становится первоочередной целью атаки. Единственной мерой защиты является непредоставление крупнооптовых скидок покупателям, но она недостаточна. Сегмент Р1 для О3 недоступен, поскольку для преодоления преимуществ О2 оптовику пришлось бы набирать штат продавцов и налаживать доставку, что уже не окупится при низких наценках. Во-вторых, производителю «эксклюзивность» О3 ничего не дает, кроме общего снижения прибыли. Стратегия дополнительных скидок не позволит ему расширить рынок, т.к. если О3, сверх ожиданий, вырастет, то будет иметь рычаг давления на П3 через объемы закупок, интересные для П3’. С этой точки зрения П3 выгоднее предлагать специальные цены О2’, закупающему у конкурентов, чем поддерживать О3, сохраняя ему исключительные льготы. Чтобы упрочить позицию на рынке, для О3 есть только один путь – расширения ассортимента и создания сервисных услуг, т.е. перехода на позицию О1 с сохранением, насколько это будет возможно, ценовых преимуществ.

Представленная модель обобщает практику нескольких российских предприятий на разных рынках, но не является универсальной для каждого рынка и каждого предприятия. Описанные стратегии тем более применимы для конкретной фирмы, чем более ее реальная ситуация и реальный рынок соответствуют первоначальным допущениям модели. Если же это не так, то руководителю полезно построить собственную ассортиментно-ценовую схему рынка, из которой он может извлечь, в том числе, дополнительную информацию: системный взгляд позволит увидеть собственные стратегии предприятия в контексте стратегий всех рыночных игроков и заново определить приоритеты.

4.2.2. «Конвейерные» и «эксклюзивные» стратегии

Если сектор наиболее дешевых товаров и услуг на рынке обозначить одной крайней точкой отрезка, а наиболее дорогих – другой, то полученная шкала отразит одновременно динамику изменения технологий, применимых в каждой области (сх.8).

Вопрос переопределения стратегий может возникнуть при обнаружении несоответствия между используемыми технологиями и требованиями данного сектора рынка. В этом случае предприятию необходимо собрать информацию о деятельности наиболее успешных конкурентов, и, возможно, ее будет достаточно для коррекции собственных стратегий. Мы рассмотрим некоторые общие аспекты «конвейерных» и «эксклюзивных» построений, применяемых торговыми и сервисными организациями, что поможет определить направления поиска.

«Конвейерная» постановка бизнеса предусматривает стандартизацию всех процессов, максимальное разделение труда и снижение за счет этого себестоимости продукции, будь то товар или услуга. В противоположность «универсальным» предприятиям, где один менеджер может пол дня заниматься поиском и закупкой товара, два часа доставкой, пол часа собственно продажей покупателю и 15 минут оформлением, «конвейерная» фирма использует на каждой операции отдельного работника, делающего свое дело с изобретательностью автомата. Это дает выигрыш по времени, который оборачивается прибылью при наличии постоянного широкого потока покупателей. В самом дешевом секторе предприятие отказывается от индивидуального подхода к потребителю, сознательно применяет низкооплачиваемый неквалифицированный труд, снижая качество обслуживания, но выдерживает главное конкурентное требование сектора – минимальную цену. Прибыль обеспечивается массой покупателей, для которых товар привычен, сервис неважен, а решение о покупке принимается без размышлений.

«Эксклюзивная» организация предусматривает максимальный учет потребностей каждого индивидуального клиента, ограниченное разделение труда, инициативу на всех уровнях, направленную на оперативное решение проблем по мере их возникновения. Главное отличие от «универсальных» фирм состоит в уникальности продукции, для которой в самом дорогом секторе не существует прямых аналогов. Предприятие использует только высококвалифицированных (и высокооплачиваемых) специалистов, поднимает качество обслуживания на невероятную высоту, и утверждается в секторе за счет предоставления услуг, которые невозможно получить нигде более. Прибыль обеспечивается высокой ценой эксклюзивного продукта, реализуемого ограниченному кругу индивидуальных потребителей.

В средних секторах рынка фирма не может применять «крайних» стратегий, т.к. в одном случае «не пройдет» по уровню сервиса, а в другом – по себестоимости. Пропорция «смешения жанров» устанавливается методом проб и ошибок, либо по работающим на рынке образцам. Из последних, широкий диапазон рыночных секторов перекрывает выделение из общей «конвейерной» организации сбытового подразделения. Использование прямых продаж, подразумевающее наем или обучение квалифицированных торговых агентов, назначение им повышенной заработной платы «по-труду», сохраняет конкурентоспособность предприятия при относительной экономичности структуры. Фирма применяет индивидуальный подход при продажах потребителю, но сам продукт изготавливается по стандартным конвейерным технологиям, что позволяет одновременно сдерживать рост затрат и обеспечивать приемлемый уровень сервиса.

На этом пути предприятия подстерегают два искушения:

В дешевых секторах повышенное стимулирование сбытовиков довольно накладно, поэтому некоторые фирмы, вводя личные продажи, используют для них все тех же низкооплачиваемых неквалифицированных работников. При этом достигается точно противоположный желаемому результат – затраты растут, а сервис ухудшается.

В дорогих секторах стандартный продукт может продаваться как «эксклюзивный», что противоречит этике бизнеса, зато приносит сверхприбыль. В западной прессе иногда поднимаются скандалы, связанные с разработкой крупнейшими консалтинговыми компаниями «уникальных» рекомендаций заказчику. При цене в десятки тысяч долларов, их себестоимость определяется качеством использованной для отчета бумаги, потому что сам отчет дублирует выданный другим клиентам в другое время. Такую практику вряд ли можно считать положительной, а строить на ней долгосрочные стратегии просто опасно.

На рынке устойчивость «конвейерной» фирмы зависит больше от общей экономической ситуации, чем деятельности конкурентов. При работе на минимальных наценках в широком секторе только кардинальное снижение общего спроса способно вывести фирму из равновесия (впрочем, такую возможность легко предоставляет любой кризис). «Эксклюзивную» фирму может поколебать вторжение даже одного конкурента в ее нишу, но зато последствия кризиса иногда сказываются для нее через год.

Основные положительные и отрицательные характеристики «конвейерного» и «эксклюзивного» построений приведены в таблице (Сх.9)

Рыночные характеристики	Внутренние характеристики	Противоречия и трудности
Конвейерная фирма
Массовый клиент Общеизвестные товары и услуги Умеренные цены Может работать в «толпе» конкурентов Более приспособлена для товарного рынка	Стандартизация всех операций, особенно на нижнем уровне Сверхчеткая организация Низкая квалификация персонала, минимальный уровень заработных плат Минимальный уровень товарных запасов	→ противоречит учету интересов потребителей → затруднена при управлении большим штатом → невысокая мотивация персонала снижает качество выполнения стандартных функций. → в наших условиях обеспечение ритмичных поставок затруднено
Эксклюзивная фирма
Индивидуальный клиент Малоизвестные и редкие товары и услуги Высокие цены «Боится» значительной конкуренции Более приспособлена для рынка услуг	Индивидуальный подход к нуждам покупателей Инициатива на всех уровнях Высокие представительские затраты, высокие заработные платы Дорогие товарные запасы	→ противоречие необходимости срочно удовлетворять запросы покупателей с невозможностью содержания в штате всех специалистов → противоречие с повышенной ответственностью руководителя → противоречие с небольшим притоком клиентов → окупаются при определенном минимуме покупателей
	Схема 9 Характеристики «конвейерной» и «эксклюзивной» фирм.

4.2.3. Товарно-рыночные стратегии

Если взять предприятие за начало координат, по одной оси отложить рынки, от максимально близкого и известного предприятию до нового неисследованного, а по другой – продукцию, распределенную по тому же принципу, то получим аналоговую интерпретацию известной матрицы Анзоффа, удобную для практических решений (Сх. 10).

Затемненный сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA. Предприятие работает на привычном рынке с привычным товаром. Развиваясь, фирма может выбрать четыре принципиально различных направления экспансии:

Во-первых, можно предпринять дополнительные усилия на старом рынке, более интенсивно продвигая тот же товар той же группе потребителей. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.

Во-вторых, можно попытаться заинтересовать тем же товаром новые группы потребителей, отличные по географическому признаку или качественному составу. Дополнительные затраты будут пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.

В-третьих, можно предложить старым клиентам новые товары, расширив ассортимент или разработав новые виды услуг. Сумма затрат в этом случае будет пропорциональна OE, а приращение доли рынка – площади E.

Наконец, предприятие может выйти с совершенно новым продуктом на новый рынок, понеся затраты пропорционально OD, и получив в случае успеха приращение D.

Западные исследователи приводят следующие цифры затрат на реализацию данных стратегий:
- обработка рынка - базис;
- развитие продукта - 8-ми кратный расход;
- развитие рынка - 4-х кратный расход;
- диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход. [1]

В России подобных исследований не проводилось, однако опыт отдельных проектов подтверждает наличие похожей зависимости. Следует принять к сведению и выводы Hinterhuber - Thom по поводу вероятности достижения обозначенных результатов, которая приближенно может быть принята, как единица, деленная на общие затраты [2] .

Кроме прочего, модель убедительно показывает рискованность для предприятия «резких движений» на рынке в период кризиса. На большинстве фирм чуть ли не инстинктивной реакцией в августе-сентябре 98 г. была переориентация на соседние сегменты и смежные товары. Те, кто поддался порыву и предпринял наступление в новых областях, в основном, проиграли, т.к. не могли (и не планировали) нести затраты, связанные с новыми стратегиями. Те, кто воспользовался ситуацией для закрепления на собственном рынке, по крайней мере, не ускорили банкротство.

[1] Исследование Aurich – Schroeder, цитируется по: Е. Дихтль, Х. Хершген «Практический маркетинг», Москва «ИНФРА-М», «Высшая школа», 1996г

[2] В оригинале: - старый продукт на старом рынке - 50%;
- новый продукт на старом рынке - 33%;
- старый продукт на новом рынке - 20%;
- новый продукт на новом рынке - 5%. Цитируется по тому же источнику.

Оглавление