6.2. Организационные структуры инновационной деятельности

Организационная структура оказывает заметное воздействие на управление проектами. Наиболее важными ее функциями являются:
– долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;
– передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;
– обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством и финансами, со специалистами НИОКР;
– предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте;
– стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;
– выявление научно-технического профиля компании;
– стимулирование творчества персонала.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:
– управление по дисциплинам;
– управление проектами;
– организация по продукту;
– матричная организация;
– венчурное управление.

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управление по проектам предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления [19]). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее логична и широко распространена в настоящее время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР [19]. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

Руководители специализированных подразделений находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.

Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной “команды”, преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в “междисциплинарной команде”. Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.

Термин “венчур” (venture – рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель – обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека – “венчурного управляющего”, который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

Относительно небольшие размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.

В табл. 6.1 приводятся сравнительные характеристики организационных структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой.

Таблица 6.1

Характеристики организационных структур НИОКР

Организационные критерии	Мера соответствия организационным критериям
Организационные критерии	Организация по дисцип- линам	Управление по проектам	Организация по продукту	Матричная организация	Венчурное управление
Развитие научно-технического потенциала	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая
Профессиональный рост персонала	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая
Управленческая подготовка персонала	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Очень высокая
Достижение краткосрочных целей проекта	Низкая	Средняя	Средняя Высокая	Средняя Высокая	Очень высокая
Вовлечение рыночного, производственного и финансового персонала	Низкая	Низкая	Средняя	Средняя Высокая	Высокая
Передача технологии	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая

Конкретные схемы организации НИИ и КБ, занимающихся разработкой новых технических изделий и систем, зависят от специфики отрасли, разрабатываемой продукции, степени законченности разработки (документация, опытный образец, опытная партия и т.д.). Однако имеется ряд общих черт, связанных с единством порядка проведения НИОКР, наличием руководителей проектов (научные руководители НИР, главные конструкторы ОКР) и, следовательно, матричных структур управления, единством порядка планирования и отчетности по отдельным видам затрат и работам. Как правило, имеются следующие виды подразделений НИИ и КБ:
– научно-исследовательские,
– проектно-конструкторские,
– опытного производства,
– технического обслуживания,
– управления.

В качестве примера организации НИИ по разработке сложной приборной техники рассмотрим схему организации гипотетического НИИ навигационных приборов для морского флота [21].

Навигационное оборудование современных морских судов включает самую разнородную технику: радиолокационные станции; системы спутниковой навигации, радиопеленгации, акустического эхолотирования; электромеханические лаги; гирокомпасы и другие устройства. Основная тенденция развития навигационного оборудования судов состоит в создании единой системы этих средств с комплексной обработкой навигационной информации на бортовом компьютере. Таким образом, функционирование комплексного НИИ рассматриваемого типа целесообразно и с технической, и с функциональной точек зрения. На схеме организационной структуры НИИ (рис. 50) приняты следующие сокращения:
НИОтд – научно-исследовательское отделение,
КНИО – комплексный научно-исследовательский отдел,
НИС – научно-исследовательский сектор,
НИО-Г – научно-исследовательский отдел генераторных устройств,
НИО-И – научно-исследовательский отдел индикаторных устройств,
НИО-У – научно-исследовательский отдел усилительных устройств,
НИО-А – научно-исследовательский отдел автоматики и компьютерной техники,
НИО-П – научно-исследовательский отдел источников питания,
ПКО – проектно-конструкторский отдел,
ПКС – проектно-конструкторский сектор,
ОГТ – отдел главного технолога,
ЛТС – лабораторно-технологический сектор,
ОТД – отдел технической документации,
ОСН – отдел стандартизации,
ПДО – производственно-диспетчерский отдел,
ОГЭ – отдел главного энергетика,
ОГМ – отдел главного механика,
ОТБ – отдел техники безопасности,
ОНТИ – отдел научно-технической информации,
ОТиЗ – отдел труда и зарплаты,
ППО – планово-производственный отдел,
АХО – административно-хозяйственный отдел,
ОМТС – отдел материально-технического снабжения,
ВОХР – отдел охраны.

Каждый из отделов, как правило, состоит из нескольких секторов (НИС, ПКС, ЛТС). На схеме рис. 50 в целях наглядности изображен один такой сектор отдела.

Рис. 50. Организационная структура НИИ навигационной техники

Окончание Рис. 50. Организационная структура НИИ навигационной техники

Основные принципы организации НИИ сводятся к следующему. Комплексные подразделения (НИОтд, НИО, НИС) отвечают за комплексную разработку ОКР (составление и согласование ТЗ, планирование разработки, связи с другими системами, общее построение и компоновка, выпуск общей документации на систему). Специализированные научные подразделения антенного НИОтд, радиотехнического НИОтд отвечают за разработку соответствующих блоков системы по частным техническим заданиям комплексных подразделений (продуктом их деятельности являются принципиальные электрические, гидравлические и иные схемы, а также частные технические условия на блоки и приборы). Конструкторско-технологическое отделение выполняет разработку рабочей конструкторской документации и новых технологических процессов, обеспечивающих изготовление опытного образца и серийное изготовление продукта ОКР.

Главные конструкторы ОКР (научные руководители НИР), как правило, входят в состав комплексных научно-исследовательских подразделений, которые и образуют группы руководства конкретной НИОКР. Штатное положение руководителей проекта зависит от характера, важности и удельного веса работы. Они могут занимать должности от директора НИИ до ведущего инженера (ведущего научного сотрудника) НИС. Наиболее характерным является назначение руководителем разработки руководителя НИС.

В приложении 2 организация выполнения ОКР в таком НИИ иллюстрируется агрегированным сетевым графом работ.

Ни одна из организационных структур не удовлетворяет всем критериям соответствия задачам НИОКР. Наиболее подходят для сферы НИОКР матричная структура управления и венчурное управление. В будущем крупные фирмы будут возможно применять гибридные формы организации НИОКР: матричные для долгосрочных “обычных” проектов и венчурные для “особых” краткосрочных.

Следует отметить, что организационная структура всего лишь формирует основу, но не гарантирует достижения целей научно-технических инноваций.

Особо крупные работы, такие как разработка сложных систем специального назначения [5], естественно требуют специальной организации, так как по существу они являются комплексными государственными научно-техническими целевыми программами. Естественно, должны создаваться специальные системы управления такими программами. Структурная схема комплекса методического обеспечения управления развитием сложных систем специального назначения приведена на рис. 51. Как видно из рисунка, система методического обеспечения строится на основе замкнутых контуров управления, позволяющих осуществлять целенаправленные корректировки принимаемых плановых решений в соответствии с текущим развитием политической и экономической ситуации (внешних условий), располагаемыми ресурсами (бюджетными ограничениями и состоянием научно-производственных мощностей) и состоянием реализации отдельных проектов (НИОКР, серийных поставок, состояния образцов, находящихся в эксплуатации).

Рис. 51. Структурная схема комплекса методического обеспечения управления развитием сложных систем специального назначения

В составе данных обратных связей можно выделить следующие контуры управления:

– Большой контур – управление стратегическими задачами и приоритетами в построении и развитии СССН, системой исходных данных и ограничений, принимаемых при реализации долговременной программы развития СССН. В составе методического обеспечения данного контура должны присутствовать методы и методики, позволяющие определять параметры планов на долговременную перспективу (не менее 15 лет), а также предельно допустимые показатели жизненных циклов проектов (образцов), необходимых для реализации стратегических задач.

– Средний контур – управление параметрами реализации долговременной программы развития СССН. В состав методического обеспечения данного контура включаются методы и методики обоснования, формирования, управления реализацией и оценки последствий выполнения долговременной программы развития СССН, а также методы определения и прогнозирования достижимых показателей жизненных циклов проектов (образцов).

– Малый контур – управление обоснованием, формированием и выполнением государственного заказа. Сюда также должны быть включены методы и методики, позволяющие оценивать последствия выполнения государственного заказа для реализации долговременной программы развития СССН, группировки образцов в составе СССН и других аспектов, связанных с развитием СССН.

Особенности современных условий предопределяют наибольшую заинтересованность государственных плановых органов в развитии малого контура управления, в рамках которого решаются практические вопросы финансирования разработки и производства реализации долговременной программы развития СССН. В то же время, без внимания нельзя оставлять и вопросы совершенствования методологии управления параметрами реализации долговременной программы развития СССН и управления стратегическими задачами и приоритетами группировки образцов в составе СССН.

Это определяется в первую очередь необходимостью приведения существующего методического аппарата к современным экономическим условиям.

Таким образом, адаптация к современным условиям предполагает не только изменение организационной структуры плановых и исполнительных органов, но и в значительной мере затрагивает вопросы методологического обеспечения функционирования системы управления развитием СССН. Совершенствование методологического обеспечения функционирования системы управления развитием СССН может быть произведено на базе внедрения концепции управления программами по схеме рис. 51. При этом особое внимание следует обратить на комплексный подход к построению математической модели этой системы, совершенствованию отдельных элементов схемы методического обеспечения и разработку недостающих методов и методик, а также внедрение разработанного методического аппарата в практическую деятельность государственных плановых органов.

Ранее методические особенности разработки и реализации программы “НИОКР – производство – реализация продукции” были рассмотрены автором настоящего труда [17, 18]. При этом особое внимание уделялось оптимальным срокам начала реализации программы с учетом инженерного прогнозирования, морального старения соответствующих образцов техники и дисконтирования финансовых потоков.

Оглавление