Г.А.Болошин
Сравнительный менеджмент
Методические материалы к курсу.Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001
Тема 4. Анализ вариантов и выбор стратегии
Разнообразие подходов к разработке корпоративной стратегии
Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах.
Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.
Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.
Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.
Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.
В-третьих, представление о корпоративной стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.
Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.
В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.
Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.
Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего - на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.
Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.
1. Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.
2. В России, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.
С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:
1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;
2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.
В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.
Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии
Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.
Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно.
Поэтому, такой выбор:
во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;
во-вторых, его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», то есть – принципом разумной достаточности.
Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.
Органичность корпоративной стратегии
Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.
1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.
Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.
2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.
Поэтому и современная корпоративная стратегия, как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.
Базовые конкурентные стратегии
М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».
Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.
Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.
Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
Типовые стратегии
Типовые ситуации
Комплексная стратегия организации
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Следует отметить, что основу комплексной стратегии фирмы составляет товарно-рыночная (продуктово-маркетинговая) стратегия.
Продуктово-маркетинговая стратегия
Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также – реализации продуктов на соответствующих рынках.
Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
Продуктово-маркетинговая стратегия, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы:
1. Что за продукты будут производиться и продаваться организацией?
2. Кому будут продаваться продукты организации?
3. Где (в каких регионах и точках) будут продаваться продукты организации?
4. Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?
5. Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?
6. Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов
на соответствующих рынках?
Продуктовый анализ развития (реформирования) коммерческой
организации
Продуктово-маркетинговая стратегия/программа
Типовые модели бизнес-стратегий
Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.
Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)
Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.
Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности
(модель GE / McKincey)
В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.
Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.
В матрице выделяют три области стратегических позиций:
1) область победителей;
2) область проигравших;
3) средняя область.
Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.
В «среднюю» область входят позиции, в которые стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса сомнительные виды бизнеса.
К «проигравшим» относятся такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним и низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях.
Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности
(модель Shell / DPM)
Данная модель представляет собой двумерную матрицу, где оси отражают сильные стороны предприятия и отраслевую привлекательность. Матрица разбита на 9 клеток, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Имеющиеся позиции:
лидер бизнеса;
стратегия роста;
стратегия генератора денежной наличности;
стратегия усиления конкурентных преимуществ;
продолжать бизнес с осторожностью;
стратегия частичного свертывания;
удвоить объем производства или свернуть бизнес;
продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство;
стратегия свертывания бизнеса.
Анализ эволюции рынка (модель Hofer / Schendel)
Данная модель основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.
В принципе, имеется два оптимальных набора: покупка нового (и/или усиления существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес набора на уровне корпорации:
1. Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор.
При этом корпорации могут стремиться к достижению одного набора из трех.
Матрица имеет размерность 3х3. На одной оси отображаются стадии развития рынка: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость и насыщение; на другой оси – относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли: сильная, средняя и слабая.
В зависимости от положения вида бизнеса имеются обобщенные стратегии:
стратегии увеличения доли на рынке;
стратегии роста;
стратегии прибыли;
концентрация рынка и стратегия сокращения активов;
стратегии раскрутки или сдвига;
стратегии ликвидации и отделения;
Модель Hofer / Schendel в первую очередь предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Также модель может использоваться для анализа конкурентов, как на корпоративном, так и на бизнес уровне.
Базовое теоретическое допущение данной модели – это предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или кривой развития рынка-товара. При этом данная кривая, по сути, схожа с кривой объема продаж.
Анализ жизненного цикла отрасли (модель ADL/ LC)
Основное теоретическое положение данной модели в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.
Определение стратегической позиции
Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.
К макроусловиям, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся прежде всего:
социальные условия;
политические условия;
экономические условия;
технологические условия.
Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:
производственно-технологической системой;
финансово-экономической системой;
системой управления;
системой подготовки производства и маркетинга;
системой корпоративной культуры.
Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:
структуры и динамики конкурентной среды отрасли;
угрозы потенциальной конкуренции;
положения покупателей в отрасли;
положения поставщиков а отрасли;
давлением производителей товаров-заменителей.
Рыночные условия осуществления стратегии определяются:
потенциалом (размером) рынка;
структурой рынка и потенциальным сегментом;
возрастом рынка;
эластичностью спроса;
ключевыми факторами успеха на рынке.
Функциональные стратегии
Производственная стратегия
на период t-летней корпоративной стратегии
Сравнительная характеристика типов стратегий
