Корсакова Т.В.
Управление человеческими ресурсами на микроуровне: междисциплинарный аспект. Учебное пособие. Часть 1.

2. Функция системы УЧР «Набор и прием персонала»

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Первая задача, стоящая перед управленцами в реализации функции УЧР по набору и приему персонала, заключается в необходимости проанализировать обеспеченность персоналом, то есть сравнить фактические данные с необходимыми показателями по группам персонала и категориям работников и выявить абсолютный и относительный излишек или недостаток[1].

•  Численность. Цель анализа численности персонала и обеспеченности предприятия кадрами — определить обеспеченность предприятия промышленно-производственным персоналом для выполнения объема выпуска продукции и выяснить основные причины, оказывающие влияние на этот показатель. Для этого фактические данные сравнивают с плановыми показателями по группам персонала и категориям работников и выявляют абсолютный и относительный излишек (недостаток) по сравнению с планируемой численностью:

- Абсолютное отклонение определяется как разность между отчетными и планируемыми данными о численности;
- Относительное - рассчитывается с учетом степени выполнения предприятием плана производства продукции. Выявление отклонения в численности персонала по категориям от плана позволяет судить о том, как предприятие обеспечено необходимыми кадрами.
 При анализе численности персонала по категориям работников следует учесть, что важным условием является повышение в общей численности удельного веса работников, непосредственно создающих прибыль. Чем выше удельный вес таких работников в общей численности персонала, тем эффективнее используются трудовые ресурсы предприятия.
Мобильность.  Персонал предприятия находится в постоянном движении: одни люди увольняются, другие приходят. Происходит оборот кадров.   Этот фактор оказывает существенное влияние на использование рабочего времени, организацию труда и его производительность. Стабильный состав работников является существенной предпосылкой роста производительности труда и повышения эффективности деятельности, однако раз и навсегда подобрать персонал не получается. Работники могут чувствовать неудовлетворенность доходами, условиями деятельности, условиями жизни и пр.     Да и организация получает возможность привлекать новых работников, обладающих дополнительными компетенциями, более гибких, стрессоустойчивых. Однако повышенный оборот порождает потери рабочего времени, а, значит, снижение производительность труда, дополнительные затраты на привлечение персонала,  то есть вызывает экономические потери.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:
1. Общего оборота, который представляет собой отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников.
 2. Приема и выбытия работников, которые рассчитываются следующим образом:
- Коэффициент приема определяется как соотношение числа принятых работников к среднесписочной численности.
- Коэффициент выбытия определяется как соотношение числа выбывших работников к среднесписочной численности.
3. Показатели стабильности, текучести, восполнения и постоянства кадров.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
 Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

• Структура персонала. Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники хозяйственной, юридической, социальной инфраструктуры). Все они в своих подразделениях занимают должности менеджеров, специалистов, рабочих и пр., и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры - персонал рассматривается по таким признакам, как образование, профессия, стаж работы; частная структура - отражает соотношение отдельных категорий работников. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени. Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.
 Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы и данной организации. Структура персонала по уровню образования предполагает выделение лиц, имеющих тот или иной уровень профессионального образования.
 Квалификация.  Одновременно с определением влияния численности работающих на создание прибыли устанавливают потребность предприятия в квалифицированных работниках. Различается квалификация работы и квалификация работника. Квалификация работы – представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, квалификация работника – совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств и компетенций. Навыки, знания и умения можно  условно разделить на две категории: hard skills («жесткие» навыки: квалификация, знание индустрии) и soft skills («мягкие» навыки: умение договариваться, презентовать результаты своего труда, решать конфликтные ситуации. Совокупность знаний, умений и навыков, личных качеств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название «компетенция». Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Одним из наиболее действенных инструментов определения уровня квалификации, которая требуется работнику для замещения вакантной должности, является система KPI, которая служит  хорошим помощником и инструментом:
- при осуществлении набора персонала;
- при разработке форм стимулирования сотрудников;
- при разработке системы оценки деятельности сотрудника для определения его потенциала или карьерного роста;
- при формирования кадрового резерва;
- при определении потребностей сотрудников в обучении и развитии.
Система KPI характеризуется следующим:
 - каждый ключевой показатель деятельности закреплен за конкретным работником (должностью), несущим ответственность за соответствующие результаты;
- ключевые показатели деятельности всегда привязаны к стратегическим целям предприятия, ключевым бизнес-процессам и проектам развития;
- ключевые показатели деятельности достижимы с высокой вероятностью;
-  ключевые показатели деятельности рассчитываются на основе актуальных данных (постоянные обновления);
- ключевые показатели количественно оценивают желательные будущие результаты;
- ключевые показатели фокусируют внимание на достижении высокоприоритетных задач;
- ключевые показатели легки для понимания;
-  ключевые показатели поддерживаются друг другом;
- ключевые показатели вызывают в организации цепную реакцию положительных изменений;
- ключевые показатели способствуют мотивации персонала;
- ключевые показатели являются базой для анализа.
Итак, KPI отражает ключевой аспект деятельности (ключевую функцию) сотрудника (Рис. 13). 

Рисунок 13. Критерии оценки ключевой функции

Алгоритм построения:
-  Определить ключевую функцию (основные процессы) должности.
-Определить критерии (время, стоимость, качество, производительность, эффективность).
- Определить цель
- Определить показатели необходимого результата
Пример описания KPI менеджера по продажам (Рис. 14).

Рисунок 14. KPI менеджера по продажам.

Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:
N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.
Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности.
 ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ
Формулировка цели имеет большое значение для ее достижения. Правильная формулировка поможет избежать непредвиденных ситуаций, донести смысл до получателей сообщения. Для того чтобы формулировка цели помогала достижению необходимого результата по набору персонала необходимо, чтобы она соответствовала определенным критериям. В соответствии со SMART-критериями, которым должна соответствовать сама цель, мы можем выделить критерии ее формулировки:
- Конкретность (specific);
- Измеримость (measure);
- Достижимость (attainability);
- Значимость (relevance);
- Временная определенность  (time)
 Конкретность. Этот критерий очень важен, так как формулировка должна способствовать формированию правильного представления о желаемом результате у получателя сообщения. Другими словами, достижению однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск подмены, особенно, когда речь идет о новых сотрудниках.
 Измеримость. Формулировка цели должна предложить соискателю измерители, по которым он мог бы определять, подходит ли он для заполнения вакантной должности. В частности, соответствует ли он по возрасту, наличию образования, компетенциям и так далее.
Достижимость.  Формулировка цели при поиске работников должна предоставить соискателю возможность определить определенные условия его будущей трудовой деятельности.
Значимость. Потенциальный работник из формулировки цели должен понять, зачем он нужен, насколько важна это позиция для организации.
Таким образом, первый пункт в управлении приемом и набором персонала можно проиллюстрировать следующим образом (Рисунок 15).

Рисунок 15. Модель подфункции УЧР «Прием и набор персонала»

ПЛАНИРОВАНИЕ

Выделив цель набора персонала, мы должны спланировать серию мероприятий, которые помогут нам достичь заявленной цели. Важно учесть, что действия по отбору претендентов на вакантные должности имеет две фазы: заочную и очную.
Заочное знакомство с кандидатом происходит благодаря заявительным документам. К ним относятся: заявление, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма, и др. Перечень обязательных документов приведен в Трудовом кодексе РФ, утвержденном 1 февраля 2002 года. Это - свод законов, устанавливающий трудовые нормы и определяющий трудовые отношения между работниками и работодателями. В законодательном акте прописаны правила и нормы в отношении вопросов об охране труда, правах и обязанностях обеих сторон трудового договора (нанимателе и работнике), профессиональной подготовки кадров, процесса повышения квалификации, социальных норм, устройства непосредственно на работу  (ТК РФ. Раздел I. Общие положения Глава 1. Основные начала трудового законодательства (Статьи 1-14) Глава 2. Трудовые отношения, стороны трудовых отношений, основания возникновения трудовых отношений (Статьи 15-22). Резюме не является официальным документом, но достаточно распространено на практике. Резюме - это краткое изложение сути написанного в заявительных документах. Резюме-это личная реклама, в нем сообщаются такие объективные сведения и в такой форме, которые могут заинтересовать нанимателя. Обычно резюме содержит данные:
• Фамилия, имя, отчество.
• Личные сведения - год рождения, семейное положение.
• Образование и дополнительная подготовка - годы обучения, учебное заведение,     факультет,     специальность,     квалификация, дополнительное образование.
• Опыт   работы,   знания,   навыки   и   умения - годы   работы,   название организации,   должность,   основные   обязанности,   знание   языков,   наличие водительского удостоверения и др.
• Навыки   работы   на   компьютере   при   использовании   оргтехники   и информационных технологий.
• Характеристика деловых и личных качеств.
• Интересы, физическая подготовка и спорт, общественная деятельность. Интервьюер    знакомится    с    резюме,    заявительными    документами, формирует идеальный портрет работника для каждого вакантного места, определяет место, время, продолжительность собеседования, подбирает задания.
 Подбор работников подходящей квалификации и компетенции требует от организации многих сил и определенной компетенции работников служб управления человеческими ресурсами. Эта проблема лежит на стыке социальной и экономической сфер общественной жизни, она связанна с изменениями социально-экономических отношений и поведения социальных групп общества в сфере рынка труда.  Рынок труда – сложное, многоплановое явление, включающее в себя экономические, юридические, социальные и психологические отношения и факторы. В последние годы получило развитие такое явление как кадровые агентства, которые являются опосредованным звеном между претендентом, ищущим работу и потенциальным работодателем.  Новейшие технологии и методики, используемые агентством, позволяют ему в максимально короткие сроки провести анализ сложившейся ситуации как в отдельно взятом предприятии, так и на рынке труда в целом.
 Существует ряд социальных факторов, способствующих активному внедрению данного института в систему функционирования рынка труда. Связано это, прежде всего, с коммуникативно-информационной, организационной и регулятивной функциями кадровых агентств.
 Кадровые агентства – организации, оказывающие услуги в подборе персонала – не занимаются трудоустройством.  Основная задача кадровых агентств качественное и максимально быстрое заполнение вакансий, предоставляемых их клиентами.   Характерная черта кадровых агентств – они не берут с кандидатов деньги.  И это естественно, ведь они не оказывают им никаких услуг. Этика кадровика подтверждает этот факт. Сегодня кадровое агентство для соискателя – это не только способ найти работу, но и  способ  сделать карьеру.  Агентство внимательно следит за своими «протеже» как они работают на новом месте, насколько быстро «входят» в курс проблем, берут на себя ответственность. И когда к ним обращается работодатель, они поднимают «досье» на тех, с кем уже имели дело. Клиенты кадровых агентств – это организации, нуждающиеся в том или ином специалисте. В процессе развития инфраструктуры рекрутингового бизнеса сформировалась определенная структура кадровых агентств.  Существуют универсальные агентства (подбор управленцев и специалистов среднего уровня)  и агентства по подбору высших менеджеров (руководителей).
 Универсальные агентства – это агентства занимающиеся подбором персонала на вакансии практически любого уровня, но делающие основной акцент  на подборе персонала низшего или среднего звена внутрифирменной структуры.  Эти агентства если  и ограничивают уровни должностей, для которых осуществляется подбор, то, как правило, снизу, исключая из сферы своего подбора «синие воротнички» (рабочие специальности).  Это наиболее распространенный тип кадрового агентства.
 Компании по подбору высших менеджеров занимаются поиском кандидатов на вакансии в высшем управленческом звене и эксклюзивных специалистов («экзекьютив сеч»), используя технологию прямого поиска. Экзекьютив сеч – вид услуги, при которой агентство занимается подбором и отбором руководителей высшего звена управления. Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где они в настоящее время работают. Метод и стиль работы таких агентств имеет свои специфические особенности. Особое значение в их работе приобретает изучение внутренней среды компании: организационной структуры; систем подчиненностей, взаимосвязей; стиля управления; организационной культуры и др. 
 Прямой поиск (хэдхандинг) (от англ. словосочетания «head hunting», что переводится дословно «охота за головами»).  Он означает прямой поиск топ менеджеров, осуществляемый на практике выходом на известных в соответствующих кругах высококвалифицированных специалистов и обращение к ним с предложением о смене места работы. Технология прямого поиска наилучшим образом подходит для найма и отбора персонала на вакансии высшего управленческого звено. Подбор управленцев высшего звена имеет свою специфику: высшие менеджеры не склонны искать работу посредством агентств; они редко бывают без работы.  Поэтому их подбор практически всегда сопряжен с процессом «переманивания» из их старой фирмы, которая будет препятствовать переходу.  Данная категория менеджеров имеет сверхценность для своей компании.  Они являются носителями управленческой и коммерческой информации, кардинально влияют на жизнь фирмы в целом.  Вследствие сложности данного вида работ, это наиболее высокооплачиваемая область рекрутинга.
 Агентства стандартного поиска. Технология рекрутинга, основанная на использовании стандартного метода поиска, представляется идеальным средством подбора специалистов на вакансии среднего уровня, и  состоит из следующих шести укрупненных этапов:
1.     Полное описание вакансии.  Излагается суть позиции, требования к кандидату, круг его обязанностей  и компенсационный пакет;
 2.     Одновременно с описание вакансии клиенту направляется договор, в котором описываются условия работы.  После подписания договора агентство работает над выполнением заявки.
 3.     На данном шаге разрабатывается стратегия поиска, включающая анализ предыдущих заказов на аналогичные вакансии, поиск кандидатов в компьютерной базе данных, отбор поступающих резюме и так далее.
 4.     При необходимости  информация о вакансии дается в прессе в изданиях, ориентированных на потенциальных кандидатов по данной вакансии.  Информация о вакансии также может выноситься на сайт агентства или другие сайты.
 5.     Объединив результаты поиска, проведя отбор соискателей посредством собеседований, рекрутеры составляют полную и исчерпывающую выборку самых квалифицированных и профессиональных кандидатов, наиболее точно отвечающих требованиям данной вакансии. Этот перечень предоставляется клиенту для проведения финального тура собеседований и окончательного отбора.
 6.     В соответствии с пожеланиями клиента консультант рекрутинговой компании  готов участвовать в переговорах между клиентом и кандидатами.  Консультант вправе обсуждать с клиентом каждого из предоставленных кандидатов, давать  свои рекомендации и помогать осуществлять окончательный выбор.
Одна из возможных услуг рекрутинговых агентств – лизинг персонала. Понятие «лизинг» носит условный характер из-за сходства и одновременно различия между физическим и человеческим капиталом. Организация прибегает к лизинговым отношениям в следующих случаях:
- Когда сталкивается с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов (в сфере бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других  областей), если потребность в них не постоянная.
- Замещение штатных сотрудников на время отпусков при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.
- Кризисных явлений в экономике в целом или в отдельной организации.
- Сезонные работы.
Планирование проведения кастингов. В ходе самого собеседования важно правильно начать беседу, определить ее границы, выяснить, соответствует ли кандидат идеальному портрету, сообщить полную и достоверную информацию об организации, характере и условиях труда. В заключение беседы должны быть приняты предварительные или окончательные решения. Если решение положительное, то можно переходить к трудовому договору.
 Заключение трудового договора (контракта). Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции. Он обязан обеспечить условия труда, предусмотренные кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Существенными условиями трудового договора являются: место работы (с указанием структурного подразделения); дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Схема действий по планированию мероприятий по набору и приему персонала представлена ниже (Рис. 16).

Рисунок 16. Модель подфункции УЧР «Прием и набор персонала»

В соответствии с выделенными мероприятиями необходимо продумать каждое конкретное действие с позиций места, времени, ресурсов для исполнения. Одним из самых популярных инструментов для наглядной иллюстрации календарного плана в менеджменте является Диаграмма Ганта - метод наглядного упорядочения работ, который даёт возможность решить над чем следует работать раньше, позже или одновременно, какие ресурсы применять в процессе и с какой скоростью выполнять те или иные задачи. В ней выделен период времени, в течение которого должен быть завершен определённый вид деятельности (Рис 17).

Рисунок 17 . Модель подфункции УЧР «Прием и набор персонала»

ОРГАНИЗАЦИЯ
Диаграмма Ганта является также мощным инструментом адекватной организации деятельности. С ее помощью у нас также появится возможность показать структуру выполнения всех мероприятий и использовать его для реализации следующего пункта в кольце управления данной функции УЧР. Однако прежде чем строить такую диаграмму, мы должны предусмотреть некоторые действия, касающиеся такого важного организационного мероприятия, как адаптации вновь принятых работников на предприятии.
 Адаптация нового работника – это его вхождение в новый коллектив, приспособление к новым условиям деятельности (рис. 18).

Рисунок 18. Основные моменты адаптации нового работника в компании
Меняется его взаимодействие с социальной средой, которое приводит к определенным изменениям в его личности, в его ценностях и целях. Основными моментами здесь являются: соответствие его личных целей и требований, предъявляемым к нему компанией, и к его рабочему месту. Адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.
Модель подфункции «Организация» мы также можем отобразить с помощью диаграммы Ганта (рис. 19).

Рисунок 19. Модель подфункции УЧР «Прием и набор персонала»

КОНТРОЛЬ

Система действий по получению информации о текущем состоянии процесса, по фиксации отклонений от цели, по корректировке этих действий называется контролем.  Ошибки, постоянные изменения внешней, и, как следствие, внутренней среды организации, постоянный рост сложности деятельности обуславливают необходимость создания подфункции контроля.
Принципами создания такой подфункции могут стать следующие:
- Обоснованность (соответствие внешних и внутренних процессов организации);
-  Постоянство (своевременность процедур для устранения недостатков);
- Объективность (аргументированность выводов);
- Гласность (распространенность на все, в том числе, мелкие, процессы;
- Гибкость (связь с изменениями, происходящими внутри организации);
- Личностная ориентация (объективность и доброжелательность);
- Экономичность (польза от контроля превышает расходы на него).
В процессе контроля выполняются следующие функции:
- Диагностическая (изучение состояния процесса);
- Обратной связи (возможность влияния на процесс);
- Ориентационная (направление внимания на возникающие проблемы);
- Стимулирующая (использование дополнительных резервов);
- Коррекционная (уточнения в реализации процесса);
- Педагогическая (стимулирование про - активной позиции исполнителей).
В такой подфункции УЧР, как набор и прием персонала, аналитические процедуры, выполняемые на первом этапе, являются предварительным контролем, так как подбираются и реализуются определенные инструменты для решения проблем. Определяются цели контроля, устанавливаются нормы, выбираются методы, определяется объем и области контроля.
Текущий контроль осуществляется на всех этапах реализации подфункции УЧР: целеполагание, планирование, организация. Фактические результаты проведенной работы отображаются в каждой модели соответствующей подфункции.
Заключительный контроль способствует получению информации, которая необходима для проведения работы в будущем. Учитывая, что функция подбора и приема персонала организации является постоянной, важно выстраивать его как инструмент обратной связи, действующий в направлении развития организации.

РЕГУЛИРОВАНИЕ

Для того чтобы определить, как должен реализовываться тот или иной процесс, регулировать все этапы, необходима их четкая регламентация. Для исполнения функции подбора и набора персонала это особенно важно, так как в ее реализации обычно участвуют несколько подразделений.
Регламент – это свод правил, определяющий порядок осуществления деятельности. Внедрение регламентов помогает выявлять недостатки в организации деятельности. Кроме того, важная роль регламентов заключается в том, что они помогают выявлять резервы, создавать инструменты исправления недостатков. Внедрение регламентов может приводить к изменениям организационно функциональной подсистемы, и наоборот, изменения подсистем зачастую приводят к изменениям регламентов. То есть, регламент не является чем-то застывшим, но изменяется практически каждый раз после проведения заключительного контроли, после выявления определенных недостатков деятельности.
В организации может быть много регламентов, которые условно можно разделить на три группы: структурные, функциональные и проектные. Так как люди – один из ключевых ресурсов любой организации, созданием функциональных регламентов, как в нашем случае, по функции «Набор и прием персонала», занимаются работники, участвующие непосредственно в конкретной деятельности.  В этом случае появляется очень конкретный и точный документ, описывающий определенный процесс, что повышает прогнозируемость деятельности.
Этапы создания регламента состоят в следующем: инициирование; разработка; согласование; внедрение.
 Инициирование. Необходимо определить конкретных исполнителей для написания регламента. Мы говорили, что люди, участвующие в процессе лучше всех знают его нюансы  - это, несомненно, положительный момент. Однако отсутствие учета интересов других подразделений организации может приводить к тому, что документ не станет рабочим, породит какие-то конфликты.  Решением вопроса может стать приглашение внешних консультантов, например при создании анкет или деловых игр.
Разработка. Кропотливая работа по созданию четкой последовательности действий в простой, понятной форме.
Согласование. Одобрение документа всеми заинтересованными сторонами. Получение отзывов, внесение изменений.
Внедрение. Чтобы перевести исполнение регламентов в практическую плоскость, каждый регламент должен быть утвержден высшим должностным лицом приказом по организации.
 Регламентация функции «Набор и прием персонала» состоит, как минимум, из создания следующих регламентов:
- Положение о наборе персонала
-  Положение о деловых играх
-  Типовой договор с кадровым агентством
 - Программы проведения кастингов
-  Положение об адаптации «новичков»
Нестабильность внешней среды и конкуренция растет,  а регламентация деятельности организации позволяет сделать работу организации более надежной и предсказуемой, поскольку известно кто, как, чем и в какое время занимается.  Поэтому есть необходимость развития системы регламентации как инструмента развития системы управления организацией в целом.
При решении вопросов набора и приема персонала, мы исходим из того, что человеческий ресурс организации является ее ключевым ресурсом. Именно люди обеспечивают конкурентоспособность организации. Задачей отбора и приема персонала является удовлетворение потребности в человеческих ресурсах в качественном и количественном аспекте с учетом места и времени. Потери организации от ошибочных решений в наборе персонала слишком дорого обходятся организации в конкурентной среде.
Чтобы этого не происходило необходимо создать такой механизм, который позволял бы привлекать кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.  Каждая организация обладает своим уникальным механизмом, который,  реализуя эту функцию, соответствует и внешней среде, в которой она находится, и внутренней атмосфере. Создать адекватную современным условиям систему подбора и приема персонала помогут модели данной подфункции, представленные в данном учебном пособии.