Т.Н. Зверькова
Региональные банки в системе финансового посредничества
Монография / Зверькова Т.Н. – Оренбург: Издательство «ООО «Агентство Пресса», 2014. – 262 с.
| Предыдущая |
3. Перспективы развития региональных банков в трансформационной экономике
3.3. Тенденции развития регионального рынка банковских продуктов
Разработанная нами, концепция развития регионального банка позволяет определить тенденции развития рынка банковских продуктов и роль регионального банка в этой сфере.
Считаем возможным, выделить перспективные подходы к стратегии развития регионального банка (в концепции развития регионального банка они включены в блок III рисунка 3.1):
1. Ставя стабильность и предсказуемость в основу своей деятельности, в современных благоприятных условиях нашей экономики региональным банкам нужно заручиться доверием клиентов. Принципы “постоянство, стабильность и предсказуемость” должны быть в основе их стратегии и тактики.
2. Используя традиции и опыт матричного менеджмента, региональные банки должны приступать к активным действиям и переходить от борьбы за деньги клиентов (за прибыльность) к борьбе за клиента. На наш взгляд, важно добиться от клиента понимания и ожидания того, что обеспечиваются абсолютно все условия для успеха его деятельности.
3. Учитывая, что солидный капитал и высокий рейтинг гарантируют хорошую репутацию банку, региональные власти должны преодолеть нежелание руководителей и акционеров региональных банков делиться «властью и бизнесом» при увеличении капитала. Только солидный капитал (более 5 млн. ЕВРО) и хорошая репутация позволит региональным банкам выстоять в период кризисов.
4. Для обеспечения сильных позиций на региональном рынке оренбургские банки, объединяя вокруг себя эффективных местных производителей, должны стать центрами создания сильных региональных финансово-промышленных групп и финансово-кредитными воротами региона в страны Средней Азии (как это было и сто лет назад).
5. В современных условиях повышается значение преимущества масштаба банка в процессах стандартизации, обеспечивающих низкую стоимость продуктов при участии в крупных проектах. Учитывая тенденции стандартизации, считаем важным, чтобы коммерческие банки под эгидой региональных Ассоциаций коммерческих банков разрабатывали стандарты качества продуктов и услуг. В данном случае, важно объединение усилий специалистов региональных банков для комплексного решения проблем.
Региональные банки должны проявлять больше динамизма и новаторства в своей реакции на постоянно меняющиеся потребности рынка. Проблема состоит в том, что такие институты обычно занимаются стандартизацией продуктов с целью повышения удобства работы для себя. Наряду с этим, им следует сосредоточить усилия и на обеспечении соответствия своих продуктов требованиям клиента, на повышении своих возможностей относительно адаптации и привязки своего сервиса к нуждам конкретных групп потребителей. Ведь требования клиентов различны и зависят от их стиля и образа жизни. Сегментация продуктов и услуг по таким категориям как доход, размер бизнеса: малый, средний, крупный - уже недостаточна. Необходимы новые аналитические инструменты для дифференциации рынка и разделения его на большее число относительно однородных групп.
6. Создавая достаточно широкую базу клиентов, стандартизируя и сегментируя процессы (ни один технологический процесс инорегиональных банков не представляет для них трудностей и успешно заимствуется), используя новые технологии, региональные банки должны достаточно умело управлять рисками, обеспечивая постоянный доступ конечного потребителя к предлагаемым продуктам.
Совершенствование процессов сегментации напрямую зависит от четкого понимания банками мотивации и поведения потребителей. Один из главных моментов здесь заключается в том, что наиболее полную и оперативную информацию о потребностях клиентов банки могут получить через взаимодействие с ними по электронным каналам. Перевод клиентов из традиционных банковских отделений на онлайновые платформы должен стать приоритетным направлением в деятельности банков, реализовав которое они получат возможность досконально изучать и понимать поведение потребителей.
7. Региональные банки должны иметь разнообразные комбинации продуктов в единой организации с собственной «сетью», они должны прекратить бесконечные попытки трансформировать себя в универсальные банковские институты, способные вести любые операции для различных категорий клиентов. Необходима специализация по конкретным секторам банковского бизнеса, определенным группам потребителей, пакетам специфических продуктов и услуг и т.д. Отрасль банковского дела будущего будет представлять собой сеть специализированных институтов, связанных совместными отношениями аутсорсинга и инсорсинга.
Региональным банкам необходимо сделать выбор. Либо они определяют разработку продуктов и проведение трансакций в качестве своего основного бизнеса, сосредоточивают на этом основное внимание и прекращают часть операций с клиентами, либо концентрируют усилия на привлечении новых потребителей, а функции по разработке продуктов, трансакциям, администрированию и управлению отдают в руки внешних подрядчиков.
Концепция развития регионального банка включает выполнение следующих задач:
- создание базовых банковских продуктов, которые станут уникальными, но будут продаваться по общим правилам и нормативам ведения бизнеса;
- заказывать банковские продукты у сторонних специализированных разработчиков, «скрещивать» их со своими и создавать новые бренды;
- специализироваться на узких операциях, поддерживать реализацию тех продуктов и пакетов услуг, в которых нуждаются клиенты, проводить эти мероприятия по запросу (требованию) или посредством заключения долгосрочных контрактов с поставщиками банковского сервиса;
- осуществлять в полном объеме продажу собственных банковских продуктов.
8. Как мы отмечали ранее сегодняшние технологии регионального рынка - это вчерашние (одно-, трехлетней давности) нововведения столичного рынка.
Региональные банки, которые намерены и далее заниматься клиентским обслуживанием и продажами банковских продуктов, должны со всей серьезностью подойти к вопросам совершенствования процессов сегментации потребителей и изучения их финансового опыта, с тем, чтобы лучше понимать их поведенческие особенности и мотивацию, предлагать интегрированные пакеты решений «из одних рук».
Это обеспечит банкам продвижение на регулярно меняющийся потребительский рынок более персонифицированных банковских продуктов.
Прогнозируя развитие событий, можно предположить, что основные баталии за клиента развернутся не в расчетах. Уже сейчас информационная и реальная борьба идет по другим направлениям: карточный бизнес, кредитование, обеспечение индивидуального обслуживания.
9. Главное внимание в региональных банках будущего, должно быть переориентировано на совершенствование и персонализацию клиентского сервиса. Потребителей следует обеспечивать не столько банковскими продуктами, сколько продуманными решениями и рекомендациями, для того чтобы они могли самостоятельно принимать решения по всем своим финансовым вопросам. Пока региональным банкам не удается оказывать такие последовательные, независимые, объективные и качественные консультационные услуги, которые от них ожидают клиенты.
Для реализации преобразований, предлагаем исходить из следующих предпосылок (условий) (в концепции развития регионального банка они включены в блок IV рисунка 3.1):
- Во - первых, необходимость - новые условия глобализации и революционных технологий ставят региональные банки перед необходимостью подвергнуть системному изменению стратегию, миссию, ассортимент продуктов, банковские технологии. Региональные банки неадекватно реагируют на постоянно меняющиеся требования рынка и концентрируют свое внимание на малозначимых и второстепенных вопросах, исходя из своих приоритетов. Клиентам предлагается однообразный ассортимент продуктов, ко многим из которых потребители фактически утратили интерес. Инновационные разработки региональные банки внедряют, главным образом, в целях совершенствования процессов операционной деятельности, продаж стандартных банковских продуктов.
- Во - вторых, ниша - закрепление за региональным банком определенной ниши рынка, через оказание специализированных или универсальных услуг ограниченному кругу клиентов. Такой нишей является, прежде всего, малый и средний бизнес: в обслуживании его субъектов особое значение имеют местное присутствие и знание специфики регионального рынка.
Естественно, большой смелости требует перевод регионального банка на узкую продуктовую специализацию. Монопродуктовые структуры по доходности, конечно, уступают универсальным, но если выбранная ниша достаточно велика, они могут довольно быстро выйти на достаточный уровень рентабельности. Примером может служить банк «Русский стандарт». В России подобную перспективу открывает, в частности, потребительское и ипотечное кредитование. Хорошим вариантом для региональных банков может стать переход в сегмент инвестиционных услуг и услуг по управлению активами. Судя по мировому опыту, в так называемой парабанковской системе вполне успешно функционируют почтово-сберегательные банки. Жизнеспособность такой концепции обеспечивается экономией за счет масштабов, а более низкие эксплуатационные затраты позволяют создать лучшие условия для клиентов.
Относительно же специализации на ритейле, который в последние годы активно осваивают самые разные по масштабу банки, необходимо отметить, что это рынок достаточно крупных структур с хорошо отработанными, отточенными технологиями и значительными финансовыми ресурсами. Региональные банки пока не вышли на большие масштабы деятельности в ритейле и не смогут в будущем нести большие затраты по содержанию сети.
- В - третьих: регионализация - стратегическими направлениями деятельности должны стать расширение присутствия банка в регионе, путём укрепления экономических связей между территориями региона. Региональные банки могут стать связующим звеном в экономике региона.
Предлагаем основные направления преобразования деятельности региональных банков свести к следующему (в концепции развития регионального банка они включены в блок V рисунка 3.1):
1. Отбор областей деятельности: региональные банки должны четко определить свои конкурентные преимущества: участие в местной экономике, работа в тесном контакте с местной администрацией, мобильность, новые технологии или др. Выбирая точку сосредоточения усилий, местные банки могут обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и конкурентное превосходство.
Нахождение точки сопряжения взаимных интересов банка и клиентов позволит: а) отойти от неразумного, затратного и бесконтрольного многообразия продуктов, а значит и распыления ресурсов;
б) преобразовать случайные, индивидуальные услуги в комплексные и возобновляемые.
2. Оптимизация и клиентоориентированность: оптимизация - выработка стандартизированных и объективных критериев для банковских продуктов, разработка баз данных, унификация систем анализа и контроля.
Банковские продукты должны стать эффективными и клиентоориентированными. Стандартизация банковских продуктов, современные информационные технологии, создание производных продуктов позволит минимизировать издержки и риски.
3. Минимизация издержек и максимизация прибыли: повышение размера капитала, синдицирование, субординированное кредитование, конгломерация могут предоставить региональным банкам дополнительные шансы благодаря концентрации сил, совершенствованию услуг на пути к региональному превосходству в объемах капитала, возникновению эффекта синергии.
4. Правильность фокусировки на выбранных областях деятельности как результат высокой коммуникативной способности: ни один региональный банк не в состоянии присутствовать во всех сферах банковского бизнеса. Применение аутсорсинга и инсорсинга, объединение сил региональных банков в подобных направлениях позволит им всегда оставаться конкурентоспособными.
Правильность сосредоточения, на выбранных областях, деятельности как результат высокой коммуникативной способности: в настоящее время, у региональных банков отсутствуют внятные и четкие стратегии, миссии, видения. Для фокусировки банкам необходима открытость избранной сферы деятельности и, соответственно, ясные формулировки, включая информацию о тенденциях к объединению и взаимозависимости различных видов деятельности.
Региональные банки должны чётко определять цели и отказываться от использования только собственных сил в тех случаях, когда критическая величина не может быть достигнута.
5. Выбор внутренних инструментов в комплексном менеджменте: региональный банк, концентрируясь, должен проявлять открытость, распоряжаться надежной, контролируемой информационной системой управления издержками и прибылью, обладать стандартизированными продуктами и услугами, сегментированными рынками и высокомотивированным менеджментом и персоналом.
Региональным банкам необходимо больше внимания уделять вопросам менеджмента, особенно материального стимулирования сотрудников. Недостаток высококвалифицированных кадров в местных банках вызван отсутствием эффективной системы стимулирования, что провоцирует менеджеров наращивать краткосрочную доходность в ущерб долгосрочной устойчивости банка.
Мы считаем, что региональным банкам необходимо разнообразить свои услуги и сделать банковские продукты понятными и доступными для потребителя, если они хотят выдерживать конкуренцию со стороны небанковских институтов (страховых компаний, инвестиционных фондов, тоже осваивающих банковский бизнес), сервис которых, в последнее время, привлекает все больше клиентов.
Для реализации этих задач следует модернизировать действующие отношения банка и клиента.
| Предыдущая |