А.В. Зимовец
Мезоинновационные риски как фактор развития региона
Монография. Таганрог: Издательство Ступина А.Н., 2009.
| Предыдущая |
2. Разработка комплексного механизма принятия решений в политике управления рисками мезорегиона
2.3. Разработка комплексного механизма и модели анализа принимаемых риск-решений
Политика формирования принятия управленческих решений на всех этапах деятельности хозяйствующего субъекта осуществляется при помощи тех механизмов, которые вырабатываются предприятием. Представители разных отраслей экономики зачастую задаются вопросом: есть ли простые, наглядные и доступные методы, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риск-решения при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п. Основную сложность представляет следующий аспект: бывает, что в процессе разработки стратегии оценивается до десятка возможных стратегий развития, и каждой из них свойственен свой набор, зачастую катастрофических рисков.
Предложить подход к решению данной проблемы все-таки возможно, и сущность этого подхода заключается в построении карты рисков промышленного предприятия, как в полном комплексе его деятельности, так и по отдельным стратегическим направлениям развития бизнеса. Данный способ в реализации политики управления рисками может явиться вариантом быстрого и сжатого отображения деловых рисков промышленного предприятия, сопровождающего его деятельность и препятствующего достижению стратегических целей его развития.
Существует несколько моделей составления карты рисков, но все они имеют недостатком тот факт, что ряд рисков по тем или иным причинам не достаточно, или не в полной мере учитывается предприятиями. Некоторыми рисками, менеджеры разных уровней пренебрегают, и, следовательно, организуют свою деятельность по упрощенной модели, принимая во внимание учет и риск-решение только по одному или двум рискам, что не совсем логично. Потому, что «чистые» риски встречаются только в теории, а на практике, практически в любом случае, риски представляют собой достаточно сложную совокупность нескольких типов рисков одновременно, практическая реализация матрицы может быть представлении следующим образом (рисунок 8.):
Рисунок 8 - Модель составления карты рисков
В ячейки матрицы попадают не «чистые», а уже совокупные риски, детерминированные согласно степени их негативного воздействия на деятельность промышленного предприятия в целом. Наиболее темные области представляют более концентрированный и негативный характер.
В представленные таким образом (рисунок 8) координаты, представляют собой градацию рисков: – кредитный риск; – рыночный риск; – риск корреляции; – риск процентной ставки; – валютный риск; – товарный риск; – риск кредитного спрэда. Данная матрица наиболее характерна для кредитных организаций, однако она легко поддается трансформации, т.е. для нефинансовых (промышленных и т.д.) корпораций "карту" рисков лучше представлять, имея ввиду координаты коммерческого и «технического» рисков.
Для промышленных предприятий риски с классификационной точки зрения обычно не сложны, но весьма разнообразны, т.к. для каждой отрасли приходится составлять свои индивидуальные карты рисков, иначе результат получится слишком обобщающим. Матрицы такого типа, как уже отмечалось выше, излишне теоретизированы и не способствуют решению, возникающих в деятельности предприятия, проблем, связанных с принятием тех или иных риск-решений. Поэтому в рамках данного исследования предлагается следующий алгоритм составления карты риска:
во-первых, предварительная идентификация рисков производится на стадии инициации проекта. Предварительная идентификация связана с рисками осуществимости и является частью анализа достижимости целей проекта;
во-вторых, после идентификации рисков, при необходимости проводится их качественный (оценка возможного влияния на планируемые результаты проекта) и количественный (вероятность наступления рисков и их стоимость) анализ. По результатам анализа составляется предварительная карта рисков проекта. (рисунок 9.).
Рисунок 9 – Карта оценки рисков промышленного предприятия
На данной схеме наиболее глобальные решения, такие как решение о смене производимого продукта, о смене целевого сегмента и д.р., имеют категорию I. Менее кардинальные – категорию II, и так до наименее значимых, таких как решение о приеме на работу сотрудника, расположении точек реализации продуктов питания для сотрудников предприятия и др.
Основными узловыми соединениями карты являются сами риски, представленные в следующем виде (рисунок 10):
Рисунок 10 – Детализация карты рисков
Значками «+» на каждой матрице будет отмечаться наиболее действенный способ преодоления (сокращения) риска при каждой предполагаемой вероятности его наступления. Причем узлы одного уровня могут либо быть независимыми, либо предполагать или взаимно исключать друг друга (если производим товар «А», значит, не производим товар «Б») – наиболее характерно для рисков категории «I», либо быть взаимозависимыми (если производим товар «А», то параллельно должны производить товар «Б»);
в-третьих, после составления карты, она проверяется экспертами по направлениям с выставлением двух оценок: первая – это общая вероятность наступления неблагоприятного события; вторая – максимальная сумма средств, которая будет безвозвратно затрачена на преодоление этого события (или, другими словами, потеряна при его наступлении). Данный этап позволяет определить «границу терпимости к риску», т.е. отделить те риски, которые будут являться терпимыми от тех, которые будут требовать постоянного контроля в каждый момент времени. Граница толерантности к риску соответственно изменяется в зависимости от аппетита организации на риск. Риски, расположенные в негативной стороне от границы требуют непосредственного внимания с точки зрения управления. В случае разработки стратегии организации желательно до принятия стратегии понять, как ими управлять или устранить их, не приведет ли это к такому снижению доходности бизнес, что стратегия станет непривлекательной. Те угрозы, которые расположены с противоположной стороны от границы, можно считать терпимыми однако это не значит, что ими вообще не нужно будет управлять;
в-четвертых, лица, принимающее решение (ЛПР) основываясь на представленных данных выделяет маршрут (снизу – вверх) наиболее дорогого с финансовой точки зрения развития, и принимает решение о возможности развития либо этим путем, с преодолением всех проблем и трудностей, (причем в данном случае ЛПР заранее знает величину возможных финансовых потерь), либо альтернативным, с меньшими затратами. В случае если в результате составления маршрута развития были идентифицированы критические узлы развития (присутствуют риски, влекущие за собой отклонения от планируемых результатов проекта свыше m% и с вероятностью наступления свыше n%), проект может подлежать повторной инициации с пересмотром целей, либо закрытию, либо приостановке;
в-пятых, реализация проекта (при положительных выводах) начинается с решения рисков категории «I», в направлении «сверху - вниз», согласно намеченного ранее маршрута.
Достоинством данного метода является то, что Карта рисков является развернутой во времени и в пространстве, открыта и динамично вариабельна, также Карта позволяет заранее (до претворения проекта) оценить все финансовые результаты проекта и заранее выбрать маршрут движения, при претворении проекта существует возможность перехода на альтернативные направления развития. К недостаткам можно отнести то, что если не для каждой промышленной организации, то уж для каждой отрасли точно придется составлять свои индивидуальные карты рисков.
Картографирование риска может являться мощным аналитическим инструментом для того, чтобы разобраться в деловых рисках компании и расположить их по приоритетам. Помимо этого во многих случаях карта рисков является источником для создания экономической ценности компании, т.к. уже сейчас ясно, что эта методология может применяться и сверх процесса управления рисками как такового. Она играет важную роль в стратегическом и текущем планировании, осуществлении существующей и оценке будущих деловых стратегий. Одна из самых важных целей комплексного управления риском на уровне всей организации состоит в том, чтобы находить и поддерживать рациональный баланс между чрезмерным принятием риска и чрезмерным избеганием риска.
В ситуациях, когда, руководство предприятия рассматривает свою бизнес деятельность как лотерею, то в соответствии с таким вложением средств, можно победить только случайно, получив мгновенную прибыль, но шансы потери вложений капитала при этом будут чрезмерно высоки. Точно так же избегание риска любой ценой будет почти всегда вести к разочарованию, поскольку организация будет медленно умирать от недостатка прибыльных направлений деятельности. Это очевидно, но современные организации отвечают на вопрос о «балансе риска» с двух крайних точек зрения.
Практика реализации политики управления рисками такова, при планировании новых направлений деятельности исполнители обычно преувеличивают выгоды и преуменьшают возможные потери, демонстрируя, тем самым «скрытый оптимизм», который присущ основной массе представителей бизнеса.
Новое проектное предложение, как правило, продвигается восторженными приверженцами, которые слишком высоко оценивают положительные показатели реализации проекта, именно эта категория представителей бизнеса в большей степени подвержены риску. Эта категория представителей бизнеса имеет тенденцию пренебрегать потенциальной силой и направленными действиями конкурентов, недооценивая, тем самым, рыночные риски, поэтому результат их оценки нового бизнес-направления является самым «сверхоптимистичным» и прогнозы оптимистичными, это же самое происходит и при оценке текущей деятельности компаний.
В риск-менеджменте существует, предложенный авторами Д. Канеманном и Д. Ловолло[83], подход, очень похожий на традиционный подход риск-менеджмента, но большинство менеджеров, не в состоянии в полной мере оценить вероятность неблагоприятных результатов, а предложенные авторами пять шагов помогут в исправлении этого «оптимистического уклона»:
1. Выбрать релевантный класс внешних данных или организаций, чтобы сравнить с ними предлагаемый проект и оценить свою идею относительно них.
2. Оценить распределение финансовых результатов этих проектов/данных, причем наиболее тщательно рассматривать крайности (экстремальные значения).
3. Сделать количественное или хотя бы интуитивное прогнозирование позиции своего проекта/направления в данном распределении.
4. Оценить надежность прогнозирования.
5. Откорректировать свою интуитивную оценку.
Противоположное мнение по вопросу принятия рисков или вероятности их отторжения высказывает Бенджамин Хант[84], он считает, что менеджеры промышленных предприятий напуганы принятием рисков. Промышленные предприятия окутаны облаком «иррационального пессимизма», поэтому большинство установок и действий, независимо от делового цикла, направлены на отторжение рисков. Это стало перманентным режимом работы менеджеров корпораций. Часть вины за это лежит непосредственно на управляющих риском – руководителе и сотрудниках отдела риск-менеджмента. Одна из задач отдела по управлению рисками состоит в том, чтобы согласовать потребности в росте организации и принятие ею рисков, и на основе этого видения вводить в организации и укреплять новую толерантность к риску и принятию решений в условиях неопределенности.
Представленные мнения делятся на текущую ситуацию по принятию и непринятию рисков, при этом одна группа исследователей предполагает, что современные предприятия готовы с легкостью идти на риск, другая утверждает, что предприятия очень аккуратно относятся к рискам, и не склонны принимать их безоговорочно.
Предлагаемая, в рамках данной работы инструментарно-методическая технология, способствует четкому определению контуров по основным категориям рисков, и позволяет обусловить степень принятия и непринятия рисков, и на основании этого определить функциональную ответственность подразделений, регламенты и положения, позволяющие предприятию получить систему, направленную на поддержку процесса принятия управленческих решений. Предприятия, ориентированные на активные действия и способные реализовывать политику высоких доходов и как следствие высоких рисков, должны в формировании механизма принятия управленческих решений учесть методы реалистичного прогнозирования и оценки уровня разумного ограничения риск-функций.
Разработка комплексного механизма принятия решений в политике управления рисками промышленных предприятий базируется на финансово-экономической основе и комплексном методическом подхода к формированию методики управления ими. Именно созданные системы риск-менеджмента определяют направление и технику принятия рисков, и концептуальную идею развития предприятия в политике комплексного, последовательного и поэтапного управления рисками промышленных предприятий. Предлагаемая модель анализа принимаемых риск-решений и разработка на этой основе комплексного механизма управления рисками на промышленных предприятиях позволяет обеспечить экономическое развитие и стабильное развитие предприятий реального сектора экономики.
[83] Херштатт К., Зоммерлатте Т. Метод лучших показателей в научных исследованиях и разработках // Проблемы теории и практики управления.-1996.-№3.-С.98-102.
[84] по материалам публикаций: Фишберн Р.С. Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.:Крокус Интернешнл, 2003, Херштатт К., Зоммерлатте Т. Метод лучших показателей в научных исследованиях и разработках // Проблемы теории и практики управления.-1996.-№3.-С.98-102, Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. – М.: Дело, 1993.
| Предыдущая |