Создание эффективной системы повышения квалификации в частном образовательном учреждении

Мансуров Руслан Евгеньевич,

Кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань)

Аннотация. В данной статье представлен один из возможных вариантов совершенствования системы управления человеческими ресурсами в частном образовательном учреждении в части повышения эффективности системы повышения квалификации.

Рассмотрим организацию, основной вид коммерческой деятельности, которой являются образовательные услуги в сфере среднего, высшего и дополнительного образования. Чтобы не касаться вопросов конфиденциальности условно назовем эту организацию «Институт». На определенном этапе развития организации руководство почувствовало необходимость создания системы повышения квалификации профессорско-преподавательского состава (далее ППС). Несмотря на очевидную необходимость постоянного совершенствования своих знаний преподавателями и наличие в организации формальных требований к повышению квалификации в организации обозначилась четкая необходимость организации систематической работы в этой области.

В качестве основы для разработки такой системы был использован подход, изложенный в статье Озоль С. «Организация обучения в компании» [1]. Согласно нему существует три подхода к организации обучения персонала.

1. Реактивный подход. В рамках этого подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по участию в обучении, либо передает инициативу в выборе программ обучения, оставляя решение за собой. В этом случае подчиненный самостоятельно ищет информацию и выходит на руководителя с просьбой.

Оценка эффективности обучения в таких компаниях либо не проводится, либо проводится в виде опроса участников на уровне: понравилось / не понравилось.

2. Интуитивный подход. В рамках этого подхода руководитель сравнивает работу своих подчиненных со своими представлениями об эффективных методах работы. Результаты, как правило, звучат так: «Они ничего не умеют!» и «Их надо учить!» Оценка эффективности обучения проводится также на уровне: понравилось / не понравилось. Причем в том случае, когда руководитель формирует свое мнение только на основе отзывов участников образовательной программы, существует опасность получения недостоверной информации, т.к. по завершении обучения сотрудники склонны приуменьшать результаты и значение обучения из-за боязни показаться некомпетентными.

3. Структурированный (комплексный) подход. Такой подход реализуется в компаниях, где обучение персонала выделено в отдельную функцию управления. В таких компаниях, исходя из целей развития, формулируются цели обучения персонала. При этом обучение различных категорий персонала планируется, как правило, на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем опросов руководителей различных уровней и рядовых сотрудников. Оценка эффективности обучения проводится в рамках аттестации персонала на основе заранее сформулированных критериев. Использование структурированного подхода к обучению персонала обеспечивает максимальный контроль со стороны руководства организации за результаты и эффективности обучения.

Было определено из бесед с ректором, проректорами и заведующими ведущих кафедр, что обучение преподавателей в «Институте» основано в большей степени на реактивном подходе. Интуитивный подход развит в значительно меньшей степени. Вместе с тем существует острая необходимость построения комплексной системы повышения квалификации преподавателей, основанной на структурированном подходе.

Анализ ситуации, сложившейся в области повышения квалификации ППС «Института», говорит об отсутствии системного подхода в этой области. В тоже время институт несет значительные затраты на повышение профессионального уровня своих преподавателей. В целом анализ показал следующие основные недостатки существующего подхода к повышению квалификации ППС:

- решения принимаются лично ректором на основе субъективной оценки эффективности того или иного преподавателя и перспективности того или иного направления;

- нет механизма, обеспечивающего постоянное повышение квалификации всего ППС (кто-то повышает квалификацию два раза в год, а кто-то не учится совсем);

- не проводится оценка эффективности обучения в тех или иных образовательных учреждениях;

- не отслеживается применение полученных знаний в образовательном процессе;

- результаты повышения квалификации становятся «личной собственностью» сотрудника, не доводятся до других преподавателей и не используются другими преподавателями в образовательном процессе.

Построение предлагаемой системы базировалось на использовании модели, предложенной в статье Ю.Веретельниковой «Как организовать систему оценки обучения в компании» [2]. Согласно предлагаемому подходу принципы построения системы обучения персонала должны быть следующими (см. рис.1). Однако не всё в данной модели было принято к внедрению в «Институте». Так оценка ROI обучения может быть проведена далеко не по всем видам обучения в виду сложности и неоднозначности оценки полученного эффекта от обучения. Также эта оценка проводится только по значительным (с финансовой точки зрения) программам. На основе данной модели была предложена система организации повышения квалификации преподавателей в «Институте», которая представлена ниже.

Рис.1. Модель построения системы обучения персонала

С учетом выявленных недостатков была предложена система повышения квалификации ППС в «Институте», представленная в таблице 1.

Таблица 1

Система повышения квалификации ППС в «Институте»

№	Наименование мероприятия	Ответственный исполнитель	Получатель информации	Срок	Документ	Примечание
1	Подготовка плана повышения квалификации на следующий год	ЗК	ГО	До 1.11.10г.	План повышения квалификации ППС	План готовится на основе предложений преподавателей, проверяется заведующими кафедрами на соответствие тематики курса преподаваемым дисциплинам, проводимой научной работе, профессиональным интересам. В плане указывается наименование курса, сроки его проведения, его ориентировочная стоимость (с учетом проезда, проживания и командировочных расходов) и краткое описание получаемых навыков (результатов обучения). План формируется исходя из того, что каждый преподаватель должен пройти повышение квалификации не менее чем 1 раз в два года*
2	Подготовка служебной записки, обосновываю-щей необходимость непрофильного обучение	П	Пр	До 1.11.10г	Служебная записка	В случае если преподаватель хочет пройти обучение по курсу не связанному с его преподавательской деятельностью, научной работой или профессиональными интересами, он готовит служебную записку на имя проректора на учебной и/или научной работе (в зависимости от ситуации) с обоснованием необходимости данного обучения
3	Решение по служебным запискам о непрофильном обучении	Пр	ГО	До 15.11.10	Служебная записка с решением	Решение принимается на основе собеседования с преподавателем и с учетом наличия финансирования
4	Подготовка проекта сводного плана повышения квалификации «Института»	ГО	Пр	До 20.11.10	Сводный план повышения квалификации на следующий год	Группа обучения контролирует периодичность включения преподавателей в план, стоимость обучения (сопоставляет с альтернативными возможностями), отслеживает, чтобы обучение осуществлялось в ранее хорошо зарекомендовавших себя организациях. Так же контролирует те курсы, которые могут быть осуществлены собственными силами института
5	Согласование сводного плана	Пр	ГО	До 30.11.10	Сводный план повышения квалификации на следующий год	Проректор по учебной работе утверждает сводный план и передает его в ГО
6	Включение затрат на обучение в бюджет	ГО	ОЭ	До 30.11.10	См.выше	ГО передает утвержденный план в ОЭ для включения в бюджет на следующий год
7	Утверждение бюджета	ОЭ	Р	До 15.12.10	Бюджет в части затрат на обучение	Ректор утверждает бюджет. При этом предполагается считать данную статью затрат закрытой, т.е. ее снижение возможно только в крайнем случае.
8	Направление на обучение	ГО	П	Согласно плана	Служебная записка	ГО направляет преподавателей согласно утвержденного плана на обучение. Выполнение этого плана является обязательным для преподавателя и связано с его премированием. Корректировка сроков обучения возможна только в случае переноса сроков образовательным учреждением или в связи с болезнью преподавателя.
9	Мероприятия после обучения	П	Б	В двух недельн-ый срок после обучения	Материалы	Преподаватель обязан сдать материалы, полученные на курсах в библиотеку
10		П	З		Семинар	Преподаватель обязан провести образовательный семинар по итогам своего обучения с лицами, заинтересованными в данной тематике
11		П	ЗК		УМК, НР	Преподаватель обязан предоставить изменения в учебно-методические материалы или план научных работ, связанные с его обучением
12		П	ОК		анкета	Преподаватель обязан заполнить анкету в ОК по установленному образцу, в котором отражается его мнение по эффективности образовательного курса, процесса обучения, обеспеченности необходимой материальной базой в образовательном центре и т.д.

Условные обозначения: ЗК – заведующие кафедрами; ГО – группа обучения персонала отдела кадров; П – преподаватель; Пр – проректор (по учебной или научной работе); Р – ректор; ОЭ – отдел экономики; Б – библиотека; З – заинтересованные в тематике курса лица;

* согласно действующему положению повышение квалификации ППС необходимо осуществлять не реже 1 раза в пять лет, однако в «Институте» было принято решение обязать преподавателей повышать свою квалификацию не реже одного раза в 2 года. Это обусловлено выше приведенными результатами проведенного корреляционно-регрессионного анализа, согласно которых повышение квалификации ППС оказывает наиболее существенное влияние на удовлетворенность работодателя. Согласно полученной выше математической зависимости (19) для того чтобы приблизить удовлетворенность работодателя к 90% при том же уровне средней заработной платы и переработки необходимо довести затраты на повышение квалификации ППС до 2,8 тыс.руб/чел (или увеличить примерно в 2,3 раза). Это было осуществлено за счет снижение срока в 2,4 раза периодичности повышения квалификации.

Внедрение новой системы повышения квалификации будет способствовать повышению вовлеченности персонала в деятельность институт. Разработанная система повышения квалификации преподавателей позволит организовать систематическую работу в этой области, обеспечит контроль за целевым использованием средств, обеспечит постоянное повышение квалификации персонала. Однако, есть вероятность, что ряд преподавателей будет недоволен обязанностью добровольно-принудительно повышать квалификацию один раз в два года. Это может вызвать не только явный протест, но и скрытое сопротивление, когда качество приобретенных новых навыков у преподавателя будет крайне низким и институт будет нести лишние финансовые затраты.

Список литературы.

1. Озоль С. Организация обучения в компании – режим доступа http://intservis.ru/article/index.php?dir=9&id=8

2. Веретельникова Ю. Как организовать систему оценки обучения в компании. HRMagazine, №12, 2007