Опыт построения логистической цепочки на малом предприятии

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала,

доцент кафедры «Маркетинга и экономики»

ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)», mansurov@ieml.ru

Аннотация. Данная статья посвящена рассмотрению опыта построения эффективной логистической цепочки на малом предприятии, основной деятельностью которого является производство мебели.

Ключевые слова: логистика малого предприятия, логистическая цепочка.

Проблемы построения грамотной логистической цепочки на производственном предприятии в настоящее время исключительно актуальные. Вместе с тем очень мало в настоящее время отечественных предприятий, где логистические процессы были бы действительно отлажены. Еще меньше таких предприятий среди малого и среднего бизнеса.

В данной статье автор хочет поделиться практическим опытом формирования логистической системы управления на предприятии ООО «Слон». Автор был привлечен к данному проекту в качестве консультанта.

Итак, компания ООО «Слон» занимается производством мебели. Компания заключила пробный контракт на поставку в конце текущего месяца 9 шкафов и 8 столов. Компании заказчику очень важно соблюдение договорных сроков, в противном случае она прекратит сотрудничество. Если же сроки со стороны ООО «Слон» будут четко выдержаны, то будет заключен долгосрочный договор с большим объемом заказа в 5 летней перспективе. Заключение этого договора весьма важно для ООО «Слон» с позиций дальнейшего развития. При этом собственник сомневается в возможности соблюдения сроков уже заключенного договора и пригласил Вас в качестве бизнес-консультанта для решения, данного вопроса. В ходе анализа ситуации сложившейся в компании нам удалось выяснить следующее:

1.  Компания ООО «Слон» в настоящее время производит только офисные шкафы и столы.

2.  Для производства мебели используется: ДСП, шпон, фурнитура и клей.

3.  Компания ООО «Слон» заключила три договора на поставку требуемых материалов. Их поставка должна осуществляться в полном объеме в начале месяца. Договорные объемы поставки приведены в табл.1.

Таблица 1

В последнее время в связи с финансовым кризисом ООО «Красный Лесопил» периодически срывает поставки ДСП в среднем на 20%.

Таким образом, нехитрым расчетным путем получаем следующие данные (см. таблицу 2). Рассматриваем наихудший вариант, при котором ООО «Красный Лесопил» сорвет поставку на 20%.

Таблица 2

4.  Нормы расхода на производство одного офисного шкафа и стола приведены в табл. 3

Таблица 3

Опять-таки произведя несложные расчеты, получаем количество матрериалов необходимое для производства (см. табл. 4-6).

Таблица 4

Расход материалов на производство шкафов

Таблица 5

Расход материалов на производство столов

Таблица 6

Расход материалов всего на производство

По результатам наших расчетов видно, что не хватает 1,28 м2 шпона, 10 литров клея и в тоже время 2,72  м2 ДСП и 9,8 кг фурнитуры останется не востребованным, отвлечет наши ресурсы и будет просто лежать на складе. Ответ на данную проблему очевиден: необходимо так организовать работу с поставщиками, чтобы запасы были минимальными (или их вообще не было) и в тоже время, чтобы материалов хватало для производства. Обычно складской запас, обеспечивающий недельную работу производства считается нормальным.

5.  Трудоемкость производство приведена в таблице 7.

Таблица 7

Не трудно посчитать, сколько часов необходимо работать рабочим, чтобы произвести необходимый объем работ (см. табл. 8).

Таблица 8

А наши 2 плотника работают в режиме неполной рабочей недели (3 дня в неделю), у них 8-часовой режим работы с перерывом на обед (1 час).  И получается, что отрабатывают они вдвоем всего 168 часов в месяц. Вывод очевиде – при таком режиме работы заказ вовремя мы не выполним! Необходимо установить режим работы нашим двум плотникам - 5 дней в неделю или 20 дней в месяц по 7 часов. В месяц это составит 280 часов, остающиеся 10 часов они должны будут доработать в выходной.

6. Далее согласно условий подписанного договора компании ООО «Слон» необходимо будет осуществить поставку готовой продукции на склад заказчика. Задача усложняется еще и тем, что принимать готовую мебель заказчик готов не раньше 25 числа, при этом у ООО «Слон» остается всего 6 дней для осуществления поставки.

Компания располагает автомобилем ГАЗЕЛЬ. В нее может поместиться: два шкафа или шкаф и стол или два стола. Расстояние до заказчика составляет 100 км, средняя скорость машины 40 км/час. И еще наш водитель привык ночевать дома.

Итак, у нас 9 шкафов, 8 столов – всего 17 элементов, которые необходимо перевести. Время необходимое на один рейс составляет 2,5 часа (100 км / 40 км/ч), соответственно дорога туда и обратно занимает 5 часов. Очевидно, что если наш водитель будет ночевать дома, то ему на доставку 17 элементов потребуется 17 дней или же он вынужден будет перерабатывать по два часа в день и делать по два рейса. В таком случае он уложится за 17 элементов / 4 элемента увозимые за две поездки = 5 дней.

Другой более логичный вариант предлагается в таблице 9. При этом предполагается, что водитель будет направлен в командировку и переночует в городе заказчика на 1, 3 и 5 день.

Таблица 9

*т-о-т – туда-оттуда-туда

**о-т-о – оттуда-туда-оттуда.

Таким образом, производятся расчеты, и организуется производство. Конечно, в нашей примере удалось рассмотреть только один из возможных случаев, и многие другие остались «за кадром». Однако и этот частный пример наглядно показывает как можно с помощью анализа и нехитрых расчетов осуществить оптимальную организацию производства.