Реинжиниринг бизнес-процессов промышленного предприятия

Мансуров Руслан Евгеньевич,
кандидат экономических наук,

Процесс реформирования экономики в России оказался довольно сложным и противоречивым. Ослабление роли государственных институтов выразилось в снижении управляемости экономикой, а попытки изменения системы хозяйствования с помощью «всесильного» рыночного механизма не оправдали себя. Сейчас уже не для кого не секрет, что простого выхода из создавшейся в промышленности кризисной ситуации не существует, наоборот сложившаяся в стране экономическая ситуация предъявляет более жесткие требования к ведению хозяйственной деятельности, а, следовательно, и к системе управления.

Предприятия энергетической отрасли в этом не являются исключением. Специфические особенности ведения хозяйственной деятельности, а также высокая социальная ответственность, возложенная на сотрудников данных предприятий, ставит задачу повышения эффективности управления на новый качественный уровень. Таким образом, в настоящее время настоятельно необходима разработка комплексной системы управления энергетическими предприятиями, основанной на современных научных взглядах и направленной на достижение высокой конкурентоспособности и экономической эффективности данных предприятий [1].

В тоже время энергетический комплекс России переживает глубокий экономический кризис. При строительстве большинства тепловых электрических станций (ТЭС) в советское время экономические, демографические и социальные факторы в расчет не принимались, в отличие от капиталистических стран, где данные факторы служили основой для принятия таких решений. В результате на фоне спада общественного производства генерирующие мощности, которые были построены без учета неблагоприятных макроэкономических условий оказались экономически неэффективными и оказались на грани банкротства. Чтобы выжить в создавшейся ситуации необходимы новые бизнес-идеи, реализация которых невозможна без гибкой системы управления в энергетике. Однако, традиционное функциональное построение системы управления не способно этого обеспечить, ввиду настроенности менеджмента на выполнение своих функциональных обязанностей и совершенной не настроенности работать на результат. При функциональной системе управления работникам практически безразлично, что производить, чем торговать, в каких объемах.

В качестве отрицательных характерных особенностей функционального управления следует выделить:

-  формирование группы «экспертов», помощников руководителя, деятельность которых направлена на распределение между сотрудниками исполнение технологических операций;

-  формирование группы помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность деятельности бизнес-системы, а исполняют только те обязанности, которые им поручил руководитель;

-  отсутствие или крайнее ослабление горизонтальных связей между подразделениями;

-  лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процессы;

-  вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы [2].

Крайне низкая управляемость объясняется прежде всего тем, что руководителю необходимо контролировать исполнение всех технологий, а при любых изменениях условий хозяйствования руководитель должен вносить соответствующие коррективы и довести их до исполнителей. В итоге все отвечают за исполнение своих функций, и никто за конечный результат.

Альтернативой функциональному управлению является «процессное управление» или «управление по процессам», суть которого заключается в контроле не технологии, а результатов работы. Ключевым отличием процессного управления от функционального является выделение понятия «бизнес-процесс», как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. Руководитель в этом случае не является функциональным управленцем, он менеджер, заинтересованный в достижении конечного результата. Иными словами в традиционном представлении менеджмент рассматривает объект управления – энергетическую компанию  - как совокупность структурных подразделений, интегрированных на основе определенных сфер деятельности по функциональному принципу, при процессно-ориентированном подходе – как совокупность бизнес-процессов. Здесь игнорируются границы между структурными подразделениями, акцент делается на технологию выполнения работ [3].

В общем виде, бизнес-процесс представляет собой совокупность последовательности различных видов деятельности, которая нацелена на достижение конечного, измеримого результата, который представляет ценность для потребителя.

В целом можно выделить основные бизнес-процессы и вспомогательные. К основным следует отнести такие, от качества организации которых зависит поставка энергии потребителям, ее надежность и качественные параметры. К вспомогательным такие, реализация которых необходима исключительно для надлежащего осуществления основных.

Под реинжинирингом бизнес-процессов следует понимать перепроектирование и преобразование, основанное на переосмыслении существующего уклада реализации процессов, нацеленное на достижение конечного положительного результата.

В целом не существует стандартного списка бизнес-процессов и каждая компания должна сама формировать перечень бизнес-процессов, реинжиниринг которых позволит добиться повышения экономической эффективности ее деятельности.

Применительно к энергетическим компаниям нами предлагается следующий определенный аналитическим путем набор основных бизнес-процессов, реинжиниринг которых позволит повысить эффективность системы управления (рис.1).

Рис.1. Основные бизнес-процессы энергетической компании.

Таким образом, можно выделить четыре основных бизнес-процесса, которые представляют ценность для потребителя энергии и определяют экономическую эффективность энергетической компании:

-   техническое перевооружение ОПФ;

-   энергоремонт;

-   снабжение МТР;

-   формирование экономически обоснованных издержек производства.

Рассмотрим каждый из выделенных бизнес-процессов подробнее.

1.  Техническое перевооружение (табл.1).

Таблица 1.

Существующий механизм реализации мероприятий по техническому перевооружению.

Анализ ситуации говорит о неэффективности существующего механизма, связанной с многократным дублированием полномочий, что приводит к не всегда обоснованному затягиванию процесса технического перевооружения. В современных рыночных условиях отсутствие динамичности и гибкости в реализации намеченных мероприятий приводит к потере занятых рыночных позиций. Кроме того, длительность при принятии решений о техническом перевооружении может привести к ситуации, когда эксплуатация действующего оборудования может стать экономически не целесообразной, а затягивание осуществления технического перевооружения привести к моральному старению того оборудования, которое еще планируется установить.

В связи с выше изложенным предлагается следующий реинжиниринг данного бизнес-процесса (табл.2).

Таблица 2.

Механизм реализации мероприятий по техническому перевооружению после реинжиниринга.

2.  Энергоремонт (табл.3).

Таблица 3.

Существующий механизм реализации ремонта основного оборудования.

Анализ ситуации также говорит о многократном не всегда оправданном дублировании полномочий. Это приводит к затягиванию ремонтных работ и, как следствие, к экономическим убыткам от простоя оборудования.

В связи с выше изложенным предлагается следующий реинжиниринг данного бизнес-процесса (табл.4).

Таблица 4.

Механизм реализации энергоремонта после реинжиниринга.

3.  Снабжение МТР (табл.5).

Таблица 5.

Существующий механизм снабжения МТР.

Предлагается следующий реинжиниринг данного бизнес-процесса (табл.6).

Таблица 6.

Механизм реализации снабжения МТР после реинжиниринга.

4.  Формирование экономически обоснованных издержек производства (табл. 7).

Таблица 7.

Существующий механизм формирования издержек производства.

Предлагается следующий реинжиниринг данного бизнес-процесса (табл.8).

Таблица 8.

Механизм реализации формирования издержек производства после реинжиниринга.

Реинжиниринг данного бизнес-процесса позволит сделать систему управления издержками более гибкой и динамичной, что в свою очередь позволит оперативно реагировать на текущее изменение рыночной ситуации, как следствие, снизить необоснованные затраты.

Таким образом, нами была предпринята попытка выделения основных бизнес-процессов, характерных для энергетической компании. Предложен один из возможных подходов к реинжинирингу данных процессов, реализация которых позволит энергетической компании достичь высокого уровня экономической эффективности и конкурентоспособности вследствие достижения гибкости системы управления. Хочется также отметить, что выделенный набор бизнес-процессов энергетической компании отнюдь не претендует на полноту, наоборот возможно его дополнение и дальнейшая детализация. В целом проведенное исследование дает основание для начала конкретных практических действий в направлении внедрения процессно-ориентированного подхода в энергетических компаниях. Однако следует помнить, что радикальная смена базовых организационных основ энергетической компании предполагает смену и корпоративной культуры, а также многие другие кардинальные изменения в смежных системах. Для реализации чего потребуется определенное время и усилия всего персонала энергетической компании.

Список литературы:

1.  Г.Н.Марченко, С.Н.Михайлов, Р.Е.Мансуров Оценка экономической конкурентоспособности энергетических предприятий. Казань.: КГЭУ, 2005г.

2.  Н.М.Абдикеев, Т.П.Данико, С.В.Ильдеменов, А.Д.Киселев Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Эксмо, 2005г.

3.  Л.Д.Гительман, Б.Е.Ратников Эффективная энергокомпания. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002г.